Sturingsfilosofie SWO De Wolden Hoogeveen

2.1 Werken vanuit de basis

Medewerkers vormen de basis van de organisatie en werken vanuit de SWO voor beide gemeenten. Zo benutten we de kansen die deze samenwerking biedt. Het bestuur geeft kaders en bepaalt de bestuurlijke agenda. De ambtelijke organisatie vertaalt dit naar een concrete invulling. Om dit te kunnen realiseren moeten medewerkers duidelijkheid hebben over de gewenste richting, de ruimte die zij hebben en het resultaat waarvoor zij verantwoordelijk zijn. Hierbij krijgen medewerkers op alle niveaus in de organisatie ruimte om, binnen wettelijke kaders en procedures, in samenhang met onze omgeving, mee te denken en mee te bepalen hoe zij hun werk invullen. Medewerkers worden uitgedaagd hun professionaliteit, kennis, inzicht, creativiteit en ervaring te laten zien. Signalen vanuit de uitvoering, vaak signalen over hoe inwoners de dienstverlening ervaren, krijgen op deze manier snel en effectief een vertaling in de werkwijze van de SWO.

Het vraagt persoonlijk leiderschap op alle niveaus. Van medewerkers vraagt deze werkwijze zowel (pro-)actief denken als verantwoordelijkheid nemen voor het eigen werk. En ook het respecteren van de afbakening daarvan door de vastgestelde richting. Leidinggevenden bieden medewerkers helderheid over richting en gewenste resultaten. Tegelijkertijd bieden ze medewerkers professionele ruimte en nodigen ze hen uit om hierin zelf verantwoordelijkheid te nemen. Regelmatige gesprekken tussen leidinggevende en medewerkers over duurzame inzetbaarheid, integriteit, doelen en prestaties zorgen ervoor dat medewerkers nu en in de toekomst fysiek, mentaal en sociaal gezond, waardevol werk kunnen blijven doen dat past bij hun talenten, ambities en mogelijkheden.

Een medewerker:

• • Werkt samen met collega's volgens de waarden van de SWO.

• • Toont persoonlijk leiderschap: neemt verantwoordelijkheid voor zijn/haar beslissingen en gedrag, houdt rekening met de belangen van anderen en streeft naar continu verbetering in lijn met de missie, visie en kernwaarden van de organisatie.

• • Stimuleert open communicatie, stemt af en spreekt aan op gemaakte afspraken, houding en gedrag.

• • Neemt regie over de eigen duurzame inzetbaarheid.

• • Is verantwoordelijk voor de eigen resultaten en medeverantwoordelijk voor de te behalen teamresultaten en indien van toepassing ook project- en/of programmaresultaten.

• • Geeft input voor het teamplan en denkt proactief mee over hoe doelen en resultaten te behalen.

• • Is verantwoordelijk voor het opstellen van eigen werkafspraken met de leidinggevende, ook over de inzet in andere netwerken, en de realisatie ervan.

• • Maakt afspraken met leidinggevende over de eigen prestaties, houding en gedrag.

• • Blijft op de hoogte van ontwikkelingen op het eigen vakgebied en laat zich inspireren o.a. door deel te nemen aan externe netwerken

• • Legt informatie goed vast zodat processen en besluitvorming transparant zijn voor iedereen

2.2 Medezeggenschap

Medezeggenschap is van cruciaal belang in onze organisatie. Waarbij participatie van medewerkers zorgt voor betrokkenheid, draagvlak en inbreng van kennis en kunde, wat zichtbaar wordt in de balans tussen de aantrekkelijke werkomgeving en de organisatiedoelen.

Medezeggenschap:

• • Medewerkers zijn actief betrokken bij de gang van zaken binnen de organisatie en bij organisatieontwikkelingen. Medewerkers hebben de kans om te participeren en actief bij te dragen aan organisatie brede initiatieven.

• • Medewerkers worden continu uitgenodigd om initiatief te nemen en contact op te nemen met het management en de directie.

• • Er is een open en transparante relatie met onze medezeggenschapsorganen met korte communicatielijnen over en weer.

• • Er zijn duidelijke afspraken gemaakt over de formele en informele rollen en verantwoordelijkheden van de werkgever en de medezeggenschap. Daarmee verbeterd de medezeggenschap om zo bij te dragen aan de groei en ontwikkeling van de organisatie en de medewerkers.

• • Werken vanuit een inclusieve omgeving waarin verschillende standpunten, achtergronden en ideeën van medewerkers worden gewaardeerd en gehoord. Het omarmen van diversiteit, versterkt besluitvorming en innovatie vanuit de basis.

2.3 Structureren

Ons organisatiemodel is homogeen met eenduidige taken, rollen en verantwoordelijkheden per managementlaag. Tegelijkertijd willen we werken aan een flexibele organisatie die kan meebewegen met de ontwikkelingen binnen het bestuur en de samenleving. Een structuur is daarbij geen doel op zich, het is een middel om de ambities van de gemeenten te realiseren. Soms is structuur de oplossing van een vraagstuk en in andere gevallen moeten we de samenwerking niet structureren maar organiseren. De ontwikkeling van onze leidinggevenden en medewerkers in persoonlijk leiderschap en de daarbij behorende toepassing van de kernwaarden ondersteunen het organiseren van de onderlinge samenwerking.

Teams

Medewerkers werken in teams, die de basis van de organisatie vormen. Teams worden gevormd door medewerkers op een logische wijze te groeperen, waarbij de inhoud van het werk leidend is. Dit geeft duidelijkheid over de rol en taken die medewerkers binnen dit team uitvoeren. En het draagt ook bij aan de onderlinge verbinding, samenwerking en de dienstverlening.

Bij de indeling is uitgegaan van een aantal uitgangspunten:

• • De kleinste organisatie-eenheid is een team.

• • Er is een gemiddelde teamgrootte. Om iedere medewerker de aandacht te geven die hij/zij verdient en een team goed aan te sturen is het noodzakelijk dat teams niet te groot zijn (span of attention). De mate van differentiatie en/of complexiteit van een team kan van invloed zijn op de teamgrootte.

• • Logische ordening van teams, dit kan zijn op basis van onderwerp, (keten) proces, inhoudelijke disciplines, intern- of extern gericht of het werken in de wijken en dorpen.

• • Ondersteunende diensten zijn zoveel mogelijk centraal gepositioneerd om de onderlinge vervangbaarheid beter te organiseren.

• • Medewerkers die een onafhankelijke adviesrol aan het concern hebben, worden direct onder de directie in een team gepositioneerd, zodat de onafhankelijkheid is gewaarborgd.

Binnen onze organisatie hebben we te maken met maatschappelijke thema’s die vragen om de flexibiliteit van onze organisatie. Dit kan ook vragen om aanpassing en het tijdelijk versterken van onze structuur, door het toevoegen van tijdelijke teams.

De basis van onze organisatie zijn de logisch ingedeelde teams. Dat er onderscheid is tussen teams met meer strategische, tactische en operationele taken doet daar niet aan af. Ieder niveau heeft zijn eigen waarde, door ruimte te geven aan tactische denkkracht binnen de meer uitvoerende teams, willen we verbinding tussen beleid en uitvoering versterken en zo bijdragen aan de ontwikkeling van de organisatie en dienstverlening in het geheel.

Ieder team wordt aangestuurd door een teamleider. Dit is de eerste laag van de managementstructuur. Binnen het netwerk Openbare Ruimte werken we aanvullend met een beperkt aantal voormannen en -vrouwen, vanwege de bijzondere aard en de verschillende doelgroepen van deze teams

Afhankelijk van de verschillende doelgroepen die bij ons werkzaam zijn, voorzien we aanvullend in voldoende persoonlijke begeleiding. Zo wordt de dagelijkse aansturing op maat gegarandeerd.

In de tweede laag van de managementstructuur worden teams geclusterd op basis van hun bijdrage aan een gezamenlijk doel, logische clustering van taken, processen, inhoud of directe (keten) samenwerking. Dit noemen we een netwerk. Daarnaast zijn de netwerken voldoende robuust in omvang en inhoud.

Op basis van deze clustering werken we met vijf netwerken:

• Concern: ten behoeve van de interne dienstverlening en advisering en ondersteunend aan de andere netwerken.

• Informatie: ten behoeve van interne en externe informatievoorziening, gericht op het verzamelen, verwerken en verstrekken van informatie.

• Bestuur: ten behoeve beleidsontwikkeling, aangevuld met beleidsimpulsen tussen uitvoering en beleid, bestuurlijk-gevoelige onderwerpen. Dit alles vanuit een externe oriëntatie.

• Sociaal: ten behoeve van ondersteuning aan kwetsbare inwoners.

• Openbare Ruimte: ten behoeve van uitvoering, beheer en toezicht van de openbare ruimte

Hierbij is naast deze structurering expliciet aandacht voor organiseren vanuit de netwerkgedachte: samenwerken over de organisatievormen heen (of dwars door de organisatiestructuur). De netwerkgedachte wordt in de volgende paragraaf verder toegelicht.

2.4 Organiseren vanuit de netwerkgedachte

Om een goede dienstverlening te bieden aan de maatschappij (inwoners, bedrijven en instellingen) is het belangrijk om met elkaar samen te werken en te kiezen voor een integrale aanpak. Dit geldt voor elke (management)laag in de organisatie. Alleen door over eigen teamgrenzen heen te kijken en elkaar op te zoeken is het mogelijk om te komen tot een passende dienstverlening. Daarnaast worden de vraagstukken in de maatschappij steeds complexer en vragen om zowel interne als externe samenwerking met steeds wisselende partijen. Dit heeft invloed op ons werk. Ieder vraagstuk heeft een eigen aanpak en deskundigheid nodig. Daarom kiezen we ervoor om te werken vanuit de netwerkgedachte, maar niet in de structuur van een netwerkorganisatie. Hiermee kunnen wij steeds flexibel zijn en in wisselende samenstellingen efficiënt samenwerken met onze interne en externe partners, met tegelijkertijd het behoud van een duidelijke thuisbasis.

We hebben het hier niet over structuren, die zijn statisch, maar over het organiseren (meebewegen bij wat nodig is). Een netwerk bestaat, vanuit het perspectief van onze organisatie, uit medewerkers die elkaar vinden vanuit de inhoud, waar nodig aangevuld met externen die integraal samenwerken aan vraagstukken. In de netwerkgedachte worden informatie, middelen, kennis en vaardigheden gedeeld om samen tot een gewenst resultaat te komen. Dat betekent dat het te bereiken resultaat (de inhoud) voorop staat en niet de grens van je eigen team of netwerk.

Het werken vanuit de netwerkgedachte maakt dat de expertise binnen de organisatie efficiënt kan worden ingezet en gedeeld. Het stimuleert en inspireert om elkaar en elkaars expertise te leren kennen, samen te werken aan doelen, hierover af te stemmen en te komen tot heldere verdeling van taken en verantwoordelijkheden. Netwerken bestaan uit een aantal teams met logische samenhangende taken, maatschappelijke opgaven, werkprocessen of vanuit klantperspectief.

In onze dienstverlening en onze omgeving worden vraagstukken steeds complexer. Dit vraagt van ons dat we nog meer over de teamgrenzen werken om zo het beste resultaat te bereiken. Teams zijn om die reden zoveel mogelijk geclusterd in een netwerk waarin die vraagstukken in ieder geval breder en in samenhang kunnen worden opgepakt. Dit vraagt om samenwerking tussen teams in het eigen netwerk, met andere netwerken of zelfs netwerken buiten onze SWO-organisatie.

Iedere medewerker heeft één team als thuisbasis. Ieder team heeft in ieder geval één vast netwerk waar ze onder geclusterd is. Hierdoor ontstaat er een organisatiestructuur. Vanuit dit eigen team kan een individuele medewerker ook actief zijn in één of meerdere netwerken. En op bepaalde momenten ook fysiek bij deze netwerken aanwezig zijn. Dit is afhankelijk van het vraagstuk en/of de functie en/of vakinhoudelijke kennis van medewerkers.

Er is één team dat door haar onafhankelijke aard van de werkzaamheden direct gepositioneerd is onder de directie en geen deel uit maakt van een vast netwerk. Dit team rapporteert rechtstreeks aan de directie. Vanuit de vraagstukken, hun expertise en/of vakinhoudelijke kennis kunnen zij wel deelnemen aan 1 of meerdere netwerken.

In de volgende afbeeldingen is als voorbeeld weergeven hoe de netwerkgedachte vorm kan krijgen van teams of medewerkers binnen en tussen een netwerk.

De flexibiliteit die de netwerkgedachte biedt staat of valt met het aanpassend vermogen van mensen. Het denken in team- of netwerkgrenzen (wij-zij) los kunnen laten, wendbaar vermogen opbouwen, de dynamiek van de omgeving als kans en niet als belemmering zien. Meer multidisciplinair werken aan vraagstukken, procesinrichting en informatiedeling. Elkaar leren verstaan en begrijpen, vertrouwen in elkaar opbouwen en samen successen vieren. Waarbij de best passende dienstverlening aan de klant voorop staat.

Het blijft daarnaast belangrijk om ook samenwerking op aanvullende wijze te faciliteren. Denk hierbij aan huisvesting, overlegstructuren, systemen en dergelijke.

We willen een professionele werkcultuur en een samenwerking voor de beste dienstverlening. Daarbij is een aantal zaken belangrijk in de samenwerking. In de opsomming hieronder zie je voorbeelden van gedrag die hierbij horen.

Samenwerken

• • We leveren passende diensten aan het bestuur, maatschappij en medewerkers, waarbij behoeften centraal staan.

• • We spreken verwachtingen uit naar elkaar en maken afspraken. We spreken elkaar aan op ieders rol, gedrag en houding: bespreken, afspreken, aanspreken.

• • We werken met verschillende partijen, intern en extern, integraal samen. In onze samenwerking letten we op de verschillende meningen en belangen die anderen hebben.

• • We werken naar de afgesproken standaarden en houden ons hieraan. We zijn transparant over hoe we resultaten halen.

• • We escaleren naar de eerstvolgende leidinggevende in de hiërarchie, als je een probleem niet met elkaar kunt oplossen.

• • We nemen risico's serieus en evalueren regelmatig onze processen om deze te verbeteren.

• • We communiceren helder en op tijd naar medewerkers, leidinggevenden en bestuurders om besluitvaardigheid te bevorderen.

• • We blijven continu leren en verbeteren.

3.2 Visie op leiderschap: leiden met 3 brillen

Om een passende dienstverlening te bieden, doelstellingen te behalen en de organisatie verder te ontwikkelen is leiderschap nodig. Een leidinggevende geeft sturing en houdt zicht op de koers van de organisatie. Alle leidinggevenden gebruiken drie verschillende brillen: leider, coach en manager. Het integraal leidinggeven krijgt hiermee vorm: alle drie de brillen zijn nodig. Afhankelijk van de aard en de ontwikkelfase van het team/netwerk/organisatie is de ene bril meer nodig dan de andere. Leidinggevenden kunnen hierin schakelen en de juiste balans vinden. Het gebruik van dezelfde brillen voor alle leidinggevenden bevordert de rolduidelijkheid.

• Leider: Leiders inspireren en verbinden door in gesprek te gaan met elkaar, het stimuleren van innovatie en het laten zien van voorbeeldgedrag. Daarnaast geven leiders richting door het nemen van besluiten of het gezamenlijk maken en uitdragen van een visie.

• Coach: Coaches stimuleren en faciliteren medewerkers in hun professionele en persoonlijke groei en inzetbaarheid. Ze herkennen en benutten de individuele sterke punten van hun teamleden, geven feedback en creëren een vertrouwde omgeving om te leren en verbeteren. Ook creëren de coaches een werksfeer waarin de kernwaarden van de SWO centraal staan.

• Manager: Managers maken de uitvoering de visie en doelen mogelijk door heldere verwachtingen en resultaten te benoemen, randvoorwaarden te creëren om die resultaten te behalen en daar eigenaarschap op te tonen. Ze monitoren de voortgang en de kwaliteit van de uitvoering en sturen bij wanneer dat nodig is. Daarnaast zorgen ze voor een effectieve verdeling van het werk en middelen o.a. door te prioriteren en hebben ze constant oog voor de verbetering van de dienstverlening.

In bijlage I zijn per managementlaag voorbeelden beschreven.

4.2 Het SWO-bestuur

Naast de gemeentebesturen, heeft de SWO als uitvoeringsorganisatie ook een eigen bestuur. Dit bestuur is de eigenaar van de samenwerkingsorganisatie. De beide gemeentes waarvoor de SWO werkt zijn in dit bestuur vertegenwoordigd. Bij de SWO is de stemverhouding tussen De Wolden en Hoogeveen in het bestuur 1-1. Het bestuur bestaat uit de beide burgemeesters en de wethouder bedrijfsvoering uit de beide colleges. Doordat leden van de beide colleges in het SWO-bestuur deelnemen, moeten zij zich bewust blijven van de spanning die soms bestaat tussen hetgeen zij als opdrachtgever willen en hun rol en verantwoordelijkheid als eigenaar van de organisatie.

Rollen van opdrachtgever en eigenaar

Opdrachtgever

De opdrachtgever stuurt op levering van de gewenste diensten en producten van een zo hoog mogelijke kwaliteit tegen aanvaardbare kosten. Basisprincipes van goed opdrachtgeverschap zijn:

• • De opdrachtgever geeft een duidelijke opdracht met een doel aan en welk resultaat er wanneer verwacht wordt.

• • De opdrachtgever heeft een visie en draagt die uit.

• • De opdrachtgever stuurt.

• • De opdrachtgever neemt (project)resultaten in ontvangst.

Eigenaar

De eigenaar stuurt op behoud van de waarde en ontwikkeling van de organisatie. De eigenaar draagt zorg voor:

• • De governance: het geheel aan spelregels bij besturing, beleid, uitvoering en verantwoording.

• • De bepaling van de taak van de organisatie, de strategische ruimte en zodoende de ruimte die de organisatie krijgt om verder te ontwikkelen. Dat kan inhoudelijk zijn en ook betrekking hebben op investeringsruimte en doelmatigheidseisen.

• • Het ter beschikking stellen van middelen, zodanig dat de werkorganisatie goed kan functioneren. Dit betreft alle PIOFACH-middelen (Personeel, Informatievoorziening, Organisatie, Financiën, Algemene zaken, Communicatie en Huisvesting).

• • Het systeem en de systeemgrenzen waarbinnen eigenaren, opdrachtgevers en de organisatie (als eigendom en opdrachtnemer) kunnen functioneren en daarmee kwaliteit genereren. Het gaat daarbij om werkwijzen tussen eigenaren en organisatie, met name ten aanzien van de planning en control cyclus, kwaliteitsborging en risicomanagement.

• • Stimuleert en faciliteert persoonlijke en vakinhoudelijke ontwikkeling van de directie.

• • De kaders voor (onder)uitbesteding van taken/taakonderdelen

4.3 De gemeentesecretaris – algemeen directeur

De colleges van burgemeester en wethouders van De Wolden en van Hoogeveen hebben beiden een eerste adviseur van het college en de burgemeester: de gemeentesecretaris. Beide gemeentesecretarissen zijn daarbij ook gedetacheerd aan de SWO als algemeen directeuren van de SWO. De algemeen directeuren vervullen de rol van opdrachtnemer van het SWO-bestuur, vertegenwoordigen daarin de hele SWO en geven leiding aan de SWO als geheel. De algemeen directeuren hebben beide één stem.

De directie is als bestuurlijk opdrachtnemer én ambtelijk opdrachtgever verantwoordelijk voor de formulering van activiteiten, het ‘hoe’. Het college van elke gemeente kan kaders stellen voor het ‘hoe’ en de directie heeft een adviserende rol in het ‘wat’. De directie is altijd ambtelijk eindverantwoordelijk, ook als het ambtelijk opdrachtgeverschap wordt gedelegeerd. Er kan gewerkt worden met portefeuilles, maar dat doet niet af aan de formele stemverhouding.

Rol van gemeentesecretaris

De gemeentesecretaris

• • Adviseert het college en de burgemeester.

• • Draagt zorg voor een goede voorbereiding van de vergaderingen van het college.

• • Draagt zorg voor de kwaliteit van bestuurlijke stukken.

• • Is lid van de driehoek van griffier, gemeentesecretaris en burgemeester.

• • Is het aanspreekpunt voor de griffier in contacten tussen de raad en zijn leden met de ambtelijke organisatie.

Tot slot

Deze sturingsfilosofie legt een basis voor sturing van onze organisatie en dat wat we met elkaar te doen hebben. Dit vraagt om Verbinden, Vertrouwen en Eigenaarschap (VVE). Met deze filosofie kan de organisatie optimaal datgene uitvoeren wat haar te doen staat, is er meer uniformiteit en duidelijkheid, ontstaat er rust en wordt er met plezier gewerkt.

Samen met alle medewerkers van de SWO, bestuur en colleges willen we in gesprek blijven, om zo verdere inkleuring te blijven geven aan de filosofie. Het is een weergave van hoe we werken en samenwerken.

Dit vraagt wat van de individuele medewerker, de teamleiders, managers van netwerken en directie. Alle input en acties dragen bij aan het geheel en vormen de basis. Want: een team, netwerk of organisatie bestaat uit het collectief van alle individuen.

Houd elkaar scherp in dit proces, geef elkaar feedback, betrek elkaar bij je plannen en neem ook regelmatig als team de tijd om te reflecteren op de stappen die je zet. Door bewuste aandacht en tijd te investeren, kunnen we positieve verandering realiseren.

En laten we vooral niet vergeten waar we dit allemaal voor doen, namelijk om de dienstverlening aan alle mensen die wonen, werken en meedoen in onze gemeenten richting te geven en ons werkgeluk te vergroten.

Wij hebben er vertrouwen in.