Organisatieregeling gemeente Krimpenerwaard

1. De ambtelijke organisatie van de gemeente Krimpenerwaard heeft tot doel het gemeentebestuur en zijn organen bij de uitoefening van hun taken te ondersteunen en zorg te dragen voor een adequate dienstverlening aan de burger. Integraal management is hierbij het uitgangspunt. Doelen en middelen worden geïntegreerd, over de teams heen.

2. Belangrijke kenmerken van het organisatiemodel zijn:

• a.

  De medewerkers zijn het hart van de organisatie. De medewerker als professional is het hart van de organisatie. Verantwoordelijkheden worden zo veel mogelijk bij medewerkers belegd. Hiervoor worden medewerkers in staat gesteld om meer tijd- en plaatsonafhankelijk werkzaamheden uit te voeren.

• b.

  Een team bestaat uit een logische samenstelling van medewerkers dat werkt aan een gezamenlijk doel (maatschappelijke opgave), dat elkaar professioneel ‘verstaat’ en versterkt en dat voldoende omvang heeft om flexibel en divers te zijn in rollen en competenties.

• c.

  De teams worden aangestuurd door een teammanager die stuurt op proces, resultaat, ontwikkeling en wendbaarheid. De teammanager is aanspreekbaar en dichtbij, coacht en zorgt voor de doorontwikkeling van het team en de medewerkers.

• d.

  Teammanagers zijn integraal managers die verantwoordelijk zijn voor de inhoud, bedrijfsvoering, aansturing van de medewerkers en de resultaten van het team en verantwoordelijk voor de organisatie als geheel.

• e.

  Er wordt een platte organisatiestructuur gerealiseerd met in de basis een zo beperkt mogelijk aantal hiërarchische lagen.

• f.

  De directie geeft (strategisch) richting en ruimte tegelijk

• g.

  De algemeen directeur is de eindverantwoordelijke, die wordt ondersteund door twee of drie directeur(en).

3. De organisatie bestaat uit professionele medewerkers met de volgende eigenschappen:

• a.

  Inhoudelijk expert

  De medewerker is inhoudelijk expert, is klantgericht, denkt mee en kan omgaan met tegenstrijdige belangen.

• b.

  Eigenaar

  De medewerker is verantwoordelijk voor de eigen resultaten en de resultaten van het team. Hierbij is de medewerker gericht op kansen en mogelijkheden. De medewerker is zich bewust van de rol en uitstraling en staat open voor verbetering.

• c.

  Samenwerker

  De medewerker betrekt inwoners, bedrijven, organisatie en collega’s actief en tijdig. De samenwerking wordt open, eerlijk en nieuwsgierig aangegaan.

4. Integraal management betekent:

• 1.

  herkennen, erkennen en benutten van talenten van medewerkers.

• 2.

  stimuleren en faciliteren van medewerkers om als professional te doen waar ze goed in zijn, om ruimte te nemen om “buiten de lijntjes te kleuren”, initiatieven te ontplooien en te handelen.

• 3.

  sturen op resultaat binnen beschikbaar gestelde productiemiddelen zoals personeel, materieel, technologie, financiën, etc.

• 4.

  op grond van taken en verantwoordelijkheden bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie mandateren;

• 5.

  verantwoordelijkheid voor de organisatie als geheel door middel van horizontale samenwerking en ondersteunen van organisatie-brede ontwikkeling en programma’s.

1. De ambtelijke organisatie wordt aangestuurd door de directie en bestaat uit teams en een concerncontroller. De directie draagt -na formele organisatie- en/of structuuraanpassingen- steeds zorg voor een actueel schema van de organisatiestructuur.

2. Afhankelijk van de span of control en/of span of attention in een team kan door de directie worden besloten om team(s) samen te voegen of te splitsen,. De teammanager blijft integraal verantwoordelijk voor het team.

3. De besluiten op grond van dit artikel dienen binnen het kader van het vastgestelde formatie- en loonbudget te passen.

1. De directie is samengesteld uit de algemeen directeur en twee of drie directeur(en).

2. Samen vormen zij het DT

3. De directie verdeelt onderling haar (directie)taken (zie verder artikel 5) en draagt concernbrede verantwoordelijkheid

4. De algemeen directeur is eindverantwoordelijk voor het functioneren van de directie.

5. De algemeen directeur is het hoofd van de ambtelijke organisatie en in die hoedanigheid over het functioneren van de organisatie verantwoording verschuldigd aan het college van burgemeester en wethouders.

6. De algemeen directeur is voorzitter van het DT en is verantwoordelijk voor de benodigde directiebesluiten en draagt de eindverantwoordelijkheid voor de besluitvorming.

7. De directeur legt verantwoording af aan de algemeen directeur.

8. Bij afwezigheid van de algemeen directeur worden de taken waargenomen door de eerste vervanger of bij diens afwezigheid de tweede vervanger, enz. De aanwijzing geschiedt door de algemeen directeur.

9. De directie kan een directiesecretaris aanwijzen.

1. De directie is verantwoordelijk voor het algehele functioneren van de ambtelijke organisatie, in relatie tot haar personeel, het bestuur en de maatschappelijke omgeving, alsmede het richting geven aan de (strategische) ontwikkeling, c.q. faciliteren van deze ontwikkeling.

2. De directie kan richtlijnen geven aan de teammanagers om de kwaliteit en de samenhang van de organisatie te verzekeren.

3. Daartoe:

• a.

  ontwikkelt zij concernkaders en faciliteert, stimuleert en draagt zorg op de uitvoering;

• b.

  draagt zij zorg voor de gemeentebrede (strategische) beleidsontwikkeling;

• c.

  initieert, ontwikkelt en evalueert zij de visie, doelen en strategie van en voor de ambtelijke organisatie;

• d.

  bevordert en bewaakt zij de samenhang binnen de organisatie;

• e.

  bevordert en bewaakt zij de bestuurlijk-ambtelijke samenwerking;

• f.

  bevordert zij het algehele functioneren van de organisatie en haar personeel;

• g.

  legt zij verantwoording af over de programma’s en rapporteert zij hierover aan het college. Zij is eindverantwoordelijk voor de opstelling van de programmabegroting en de productenraming;

• h.

  stelt zij jaarlijks een concernjaarplan vast en draagt zorg voor de uitvoering daarvan.

• i.

  geeft zij leiding aan de teammanagers.

• j.

  is zij programmadirecteur en ambtelijk opdrachtgever bij de ontwikkelprogramma’s en stuurt de programmamanager aan die verantwoordelijk is voor het programma.

• k.

  adviseert, ondersteunt en rapporteert zij (aan) het college en de individuele leden van het college over strategische en bestuurlijke kwesties.

1. De proces- en vak georiënteerde teams die op grond van dit besluit een eigen resultaatverantwoordelijkheid hebben, staan onder leiding van een teammanager.

2. De directie kan taken of taakvelden en de toedeling daarvan aan de teams nader preciseren en daartoe aanwijzingen geven en daartoe zo nodig teams toevoegen of opheffen.

3. Teammanagers kunnen met inachtneming van de bestaande structuur, voorstellen doen aan de directie tot wijzigingen in de organisatie van het team.

4. De besluiten op grond van dit artikel dienen binnen het kader van het vastgestelde formatie- en loonbudget te passen.

1. De teams zijn belast met de zorg voor de ontwikkeling, de voorbereiding, de uitvoering en de evaluatie van beleid van de aan hen toebedeelde taakvelden en producten.

2. De teams stellen jaarlijks een team jaarplan op. Het teamplan wordt voor de aanvang van het desbetreffende begrotingsjaar toegelicht en afgestemd tussen de teammanagers en vastgesteld door de directie.

1. Ter bevordering van het goed functioneren van de ambtelijke organisatie als geheel is er een managementoverleg, bestaande uit de directie, de teammanagers en de concerncontroller en indien van toepassing een directiesecretaris. Het MO vergadert periodiek.

2. Het MO zal zowel als totaal vergaderen, maar ook op – door het MO in te vullen – in kleinere samenstellingen. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan een overleg met teammanagers verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering of de beleidsontwikkeling.

3. De algemeen directeur is eindverantwoordelijk voor het functioneren van het MO.

4. Het managementoverleg heeft een adviserend karakter op het terrein van bedrijfsvoering en strategische beleidsontwikkeling.

5. In het managementoverleg vindt:

• a.

  een vertaling plaats van college en directiebesluiten van strategisch naar tactisch niveau;

• b.

  onderlinge informatie-uitwisseling, consultatie en afstemming plaats.

1. De directeur wordt rechtstreeks aangestuurd door de algemeen directeur/gemeentesecretaris.

2. De directeur is verantwoordelijk voor toegewezen portefeuilles, zowel richting bestuur als ambtelijke organisatie. De directeur neemt hierin beslissingen en stemt de strategische kaders op het gebied van de portefeuilles af in het directieteam.

3. De directeur is, naast de toegewezen aandachtsgebieden, met de andere directeuren primair concernbreed verantwoordelijk.

4. De directeur treedt op als programmadirecteur op één of meerdere specifieke programma’s.

5. De directeur wordt bij afwezigheid vervangen door een andere directeur. De directeuren maken zelf een schema om deze vervanging te organiseren.

1. De concerncontroller wordt rechtstreeks aangestuurd door de algemeen directeur.

2. De concerncontroller vervult zijn adviserende en toetsende taak in opdracht van en ter ondersteuning van het college en de directie. Hij is onafhankelijk in zijn oordeel.

3. De concerncontroller neemt deel aan het directieoverleg als adviseur.

4. De concerncontroller is verantwoordelijk voor het toetsen van de opzet en de werking van de administratieve organisatie en het rapporteren daarover.

5. De concerncontroller verricht onderzoek naar en bewaakt de doelmatigheid, doeltreffendheid en rechtmatigheid van het door het college gevoerde bestuur.

6. De concerncontroller stuurt de controllers aan in de organisatie ten behoeve van de uitvoering van concerncontrol taken.

7. De concerncontroller heeft de bevoegdheid zich gevraagd en ongevraagd rechtstreeks tot het college van burgemeester en wethouders te wenden. Daaraan voorafgaand gaat hij in overleg met de directie. Hij stelt bij het niet verkrijgen van overeenstemming de gemeentesecretaris in kennis van zijn gang naar het college.

8. De concerncontroller wordt bij afwezigheid vervangen door een van de controllers. De concerncontroller doet daartoe een voorstel aan de algemeen directeur.

1. De teammanager geeft integraal leiding aan zijn team en legt verantwoording af aan de directeur welke door de directie is gekoppeld aan het betreffende team en teammanager.

2. De teammanager is integraal verantwoordelijk voor het realiseren van de met de directie overeengekomen doelstellingen, de omvang en de kwaliteit van producten en diensten en de bedrijfsvoering van het team binnen de daarvoor vastgestelde concernkaders.

3. De teammanager is verantwoordelijk voor de organisatie als geheel door middel van het bevorderen van integraal werken en denken.

4. De teammanager is verantwoordelijk voor teamprojecten.

5. De teammanager fungeert – waarbij de medewerker als eerste aanspreekpunt fungeert - als aanspreekpunt voor de hem betreffende leden van het college.

6. De teammanager adviseert de directie over (strategische) ontwikkeling.

7. De teammanager informeert de directie periodiek en waar nodig tussentijds over alle relevante ontwikkelingen met betrekking tot de hem/haar toegewezen taakvelden, bedrijfsvoering alsmede organisatie-brede vraagstukken.

8. De teammanager is verantwoordelijk voor de integrale voorbereiding, ontwikkeling, uitvoering en evaluatie van het beleid van de aan hem toegewezen taakvelden ten behoeve van het gemeentebestuur.

9. De teammanager is verantwoordelijk voor het organiseren van de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers van het team binnen de gestelde concernkaders.

10. De teammanager is lid van het managementoverleg (MO).

11. Bij afwezigheid van de teammanager worden zijn taken op basis van horizontale vervanging waargenomen. De teammanagers stellen onderling een schema voor de vervanging op.

1. De programmatische werkwijze bevordert een integrale werkwijze door de organisatie heen.

2. De (tijdelijke) ontwikkelprogramma's zijn gericht op het realiseren van complexe (maatschappelijke), strategische en vakgebied overstijgende, ontwikkelopgaven.

3. De directie treedt op in de rol van programmadirecteur en ambtelijk opdrachtgever en wijst een programmamanager aan die aan de programmadirecteur rapporteert.

4. De programmamanager:

• a.

  stuurt de projectleiders van de onder het programma behorende projecten aan.

• b.

  Is verantwoordelijk voor de samenhang van en afstemming tussen de projecten binnen het programma.

• c.

  Is verantwoordelijk voor het eindresultaat van het geheel aan projecten binnen het programma.

5. De rollen binnen de programma’s kunnen (op tijdelijke basis) worden ingevuld door medewerkers vanuit de hele organisatie.

6. Medewerkers geven zelf aan hoe zij hun werkzaamheden kunnen verdelen tussen ‘lijntaken’ en ontwikkelprogramma en stemmen dit af met de teammanager. Zo nodig zoeken programmamanager en teammanager elkaar op. De programmadirecteur fungeert als escalatieniveau maar weegt daarbij zorgvuldig de belangen van ‘de lijntaken’ en het betreffende ontwikkelprogramma af.

1. De aansturing van projecten gebeurt vanuit de projectstructuur projectmatig werken en geschiedt vanuit een afzonderlijk team of een ontwikkelprogramma.

2. De projectleider:

• a.

  De projectleiders sturen de uitvoering van de projecten aan, zo nodig dwars over organisatie-eenheden heen.

• b.

  Stuurt voor wat betreft de uitvoering van het project de medewerkers uit de projectgroep aan. De teammanager blijft de hiërarchisch leidinggevende.

• c.

  Is verantwoordelijk voor het eindresultaat van het geheel aan projecten binnen het programma.

1. Deze regeling treedt in werking op de dag na bekendmaking met terugwerkende kracht tot 1 januari 2022.

2. Deze regeling wordt aangehaald als ‘Organisatieregeling gemeente Krimpenerwaard’.