Procedureregeling beoordelen gemeente Capelle aan den IJssel 2003

Het college van burgemeester en wethouders van de gemeente Capelle aan den IJssel;

gehoord de commissie voor Georganiseerd Overleg en de Ondernemingsraad;

b e s l u i t :

vast te stellen de navolgende

Procedureregeling beoordelen gemeente Capelle aan den IJssel 2003.

Artikel 1 Begripsomschrijving

Voor de toepassing van deze regeling wordt verstaan onder:

a.ambtenaar: de ambtenaar in dienst van de gemeente Capelle aan den IJssel in de zin van de

Collectieve Arbeidsvoorwaardenregeling.

b.eerste beoordelaar: de direct leidinggevende van de ambtenaar die namens het bevoegd gezag de

beoordeling vaststelt.

c.tweede beoordelaar: de direct leidinggevende van de eerste beoordelaar of, als deze geen direct

leidinggevende heeft, een nader door het bevoegd gezag aan te wijzen medewerker;

d.informant: de medewerker, niet zijnde de beoordelaar, die feiten naar voren kan brengen in het kader

van de oordeelsvorming.

e.vertrouwenspersoon: de medewerker of raadsman die de ambtenaar op zijn verzoek in het

beoordelingsgesprek bijstaat.

f.bevoegd gezag: het college van burgemeester en wethouders of degene die de beoordeling krachtens

mandaat vaststelt.

• g.

  beoordelingsperiode: de periode waarover de beoordeling plaatsvindt.

• h.

  beoordeling: het oordeel dat de eerste beoordelaar opstelt over het functioneren van de ambtenaar met

betrekking tot de vastgestelde beoordelingsperiode.

• i.

  beoordelingsformulier: de door middel van een formulier schriftelijk vastgelegde beoordeling,

• j.

  functioneringsgesprek: het ten minste eenmaal per jaar terugkerend gesprek tussen de eerste

beoordelaar en de ambtenaar waarin het functioneren en alle hieraan verbonden aspecten aan de orde

komt.

k.beoordelingsgesprek: het ten minste eenmaal per twee jaar terugkerend gesprek waarin de eerste

beoordelaar de beoordeling kenbaar maakt aan de ambtenaar.

Artikel 2 Functioneringsgesprek

1.Het functioneringsgesprek wordt ten minste eenmaal per jaar gehouden tussen de eerste beoordelaar

en de ambtenaar en heeft betrekking op alle aspecten van het functioneren die door de eerste

beoordelaar en/of de ambtenaar zinvol voor bespreking worden geoordeeld.

2.De datum en het tijdstip van het functioneringsgesprek wordt in overleg tussen de eerste beoordelaar en

de ambtenaar vastgesteld.

3.De resultaten van het functioneringsgesprek worden door de eerste beoordelaar schriftelijk vastgelegd

en binnen een week na de datum van het functioneringsgesprek aan de ambtenaar overhandigd.

4.De ambtenaar ondertekent binnen een week na de in lid 3 bedoelde overhandiging van de schriftelijke

vastlegging van het functioneringsgesprek de schriftelijke vastlegging voor gezien en de daarin

vastgelegde afspraken voor akkoord.

5.Indien geen overeenstemming wordt bereikt over de inhoud van de schriftelijke vastlegging van het

functioneringsgesprek, ondertekent de ambtenaar de schriftelijke vastlegging voor gezien en worden de

door hem gemaakte kanttekeningen als bijlage bij de schriftelijke vastlegging gevoegd.

M42/1781C

Artikel 3 Beoordeling

1.De beoordeling betreft de wijze waarop de medewerker zijn functie vervult met inbegrip van zijn

gedragingen tijdens de uitoefening van de functie.

2.De beoordeling mondt ten minste uit in een van de eindoordelen waarbij gebruik wordt gemaakt van een

van de vier bij de Procedureregeling beoordelen gemeente Capelle aan den IJssel 2003 gevoegde

beoordelingsformulieren.

Artikel 4 Inhoud van de beoordeling

1.Voor elk rechtspositioneel besluit waarvoor een oordeel over het functioneren nodig is, wordt op initiatief

van de eerste beoordelaar een beoordeling opgemaakt.

2.De medewerker kan een beoordeling opvragen indien hij van mening is dat een beoordeling van belang

kan zijn voor zijn rechtspositie. Deze beoordeling wordt uiterlijk acht weken na het schriftelijk verzoek

van de ambtenaar opgemaakt. Indien door bijzondere omstandigheden niet binnen deze termijn aan het

verzoek kan worden voldaan, wordt dit binnen vier weken aan de ambtenaar medegedeeld.

3.De datum en het tijdstip van het beoordelingsgesprek dient in overleg tussen de eerste beoordelaar en

de ambtenaar te worden bepaald.

4.Minimaal eenmaal in de twee jaar wordt over de ambtenaar een beoordeling opgemaakt. De eerste

maal wordt de beoordeling opgesteld binnen twaalf maanden na de dag met ingang waarvan de

ambtenaar in dienst is getreden van de gemeente.

5.Een beoordeling wordt opgesteld over een tijdvak dat ten minste zes maanden aaneengesloten omvat.

Het beoordelingstijdvak strekt zich niet uit over een periode waarover reeds een beoordeling is

opgemaakt.

Artikel 5 Opstellen van de voorlopige beoordeling

1.Ten minste een maand voor het einde van de beoordelingsperiode stelt de eerste beoordelaar een

gemotiveerde voorlopige beoordeling op. Hij gebruikt daarbij het beoordelingsformulier.

2.De eerste beoordelaar beoordeelt het functioneren van de ambtenaar aan de hand van de

beoordelingscriteria die voor zijn functie zijn opgesteld. Daarbij worden ook de schriftelijke vastlegging

van het functioneringsgesprek en de eventueel in het functioneringsgesprek vastgelegde afspraken in

acht genomen die tussen de ambtenaar en de eerste beoordelaar zijn gemaakt over de

beoordelingsperiode.

3.De eerste beoordelaar gaat daarbij uit van zijn eigen ervaringen en maakt daarbij zo mogelijk gebruik

van door hem aan te wijzen informanten.

• 4.

  Op het beoordelingsformulier wordt aangegeven van welke informanten informatie is ingewonnen.

• 5.

  De voorlopige beoordeling heeft louter betrekking op het functioneren van de ambtenaar in de voor de

beoordeling vastgestelde beoordelingsperiode.

Artikel 6 Beoordelingsgesprek

1.Minimaal een week voor het beoordelingsgesprek ontvangt de ambtenaar een afschrift van de

voorlopige beoordeling die door de eerste beoordelaar is opgesteld aan de hand van het

beoordelingsformulier.

2.Het beoordelingsgesprek wordt gevoerd tussen de eerste beoordelaar en de ambtenaar. Indien een van

hen dit wenst, kan de tweede beoordelaar en/of een vertrouwenspersoon bij het beoordelingsgesprek

aanwezig zijn.

• 3.

  De eerste beoordelaar licht in het gesprek zijn voorlopige beoordeling toe.

• 4.

  De ambtenaar krijgt in het beoordelingsgesprek de gelegenheid om zijn visie op het functioneren tijdens

de beoordelingsperiode kenbaar te maken.

5.Indien de ambtenaar van mening is dat essentiële informatie kan worden betrokken van een informant

die nog niet is ingeschakeld door de eerste beoordelaar, kan hij dat in het beoordelingsgesprek

aangeven. De eerste beoordelaar zal dan alsnog informatie inwinnen van deze informant.

Deze informatie zal worden meegenomen bij het opstellen van de definitieve beoordeling.

6.De ambtenaar kan in het beoordelingsgesprek aangeven dat hij gebruik wil maken van zijn recht om op

het beoordelingsformulier kanttekeningen te plaatsen.

Artikel 7 Definitieve beoordeling

1.Naar aanleiding van het beoordelingsgesprek stelt de eerste beoordelaar een definitieve gemotiveerde

beoordeling op. Hij gebruik daarbij het beoordelingsformulier.

2.Indien de ambtenaar dit in het beoordelingsgesprek heeft aangegeven, kan hij op het

beoordelingsformulier zijn kanttekeningen plaatsen.

3.De ambtenaar tekent de beoordeling op het beoordelingsformulier voor gezien en zijn eventuele

kanttekeningen voor akkoord.

Artikel 8 Tweede beoordelaar

1.Bij onenigheid tussen de ambtenaar en de eerste beoordelaar over de beoordeling kan de ambtenaar

verzoeken om een beoordeling van de tweede beoordelaar.

2.De tweede beoordelaar stelt in overleg met de eerste beoordelaar een nieuwe voorlopige beoordeling

op.

3.Op basis van deze nieuwe voorlopige beoordeling vindt opnieuw een gesprek plaats als bedoeld in

artikel 5, deze keer in aanwezigheid van de tweede beoordelaar.

Artikel 9 Vaststelling door het bevoegd gezag

• 1.

  De beoordeling wordt door de eerste beoordelaar ter vaststelling voorgelegd aan het bevoegd gezag.

• 2.

  Het bevoegd gezag stelt de beoordeling al dan niet gewijzigd vast.

• 3.

  De ambtenaar ontvangt een afschrift van het besluit. In het besluit wordt gewezen op de bezwaar- en

beroepsmogelijkheden die de ambtenaar heeft.

4.De ambtenaar die zich niet kan verenigen met een besluit als bedoeld in het tweede lid van dit artikel

kan op grond van de Algemene wet bestuursrecht een gemotiveerd bezwaarschrift indienen bij het

bevoegd gezag.

Artikel 10 Hardheidsclausule

In die gevallen waarin deze regeling niet of niet in redelijkheid voorziet, beslist het bevoegd gezag.

Artikel 11 Citeertitel

Deze regeling kan worden aangehaald als "Procedureregeling beoordelen gemeente

Capelle aan den IJssel 2003".

Artikel 12 Inwerkingtreding

• 1.

  De regeling treedt in werking met ingang van 1 januari 2004.

• 2.

  Met ingang van deze datum is het Beoordelingsreglement 1991 van de gemeente Capelle aan den IJssel ingetrokken.

het college van burgemeester en wethouders,

de secretaris, de burgemeester,

G.Kruijt. J.J. van Doorne.

Regeling Personeelsbeoordeling en Functioneringsgesprekken

I. Inleiding

In het Georganiseerd Overleg van 12 december 2002 hebben wij met de centrales van overheidspersoneel overeenstemming bereikt over een herziening van het beleid ten aanzien van personeelsbeoordeling en functioneringsgesprekken.

Deze brief is bedoeld om de filosofie die ten grondslag ligt aan de totstandkoming van dit

beoordelingsbeleid toe te lichten en vervolgens concreet invulling te geven aan het beoordelingssysteem in de vorm van de methode, de procedure, de richtlijnen voor de toepassing, de vormvereisten en het reglement. Daarbij is uitdrukkelijk het uitgangspunt geweest dat het beoordelingsbeleid meer omvat dan alleen de beoordeling op zich. Beoordelingen dienen te zijn opgenomen in een jaarlijkse cyclus die door de medewerker en de leidinggevende van tevoren wordt overeengekomen. Er is sprake van een jaarlijkse cyclus, omdat ten minste eenmaal per jaar een functioneringsgesprek wordt gehouden dat mede de grondslag vormt voor de beoordeling. Naast de beoordeling en het functioneringsgesprek is er het persoonlijk ontwikkelplan (Pop) dat eenmaal per drie jaar wordt opgesteld.

Beoordeling, functioneringsgesprek en persoonlijk ontwikkelingsplan betekenen voor medewerker en leidinggevende een investering in tijd en een gedegen voorbereiding. De overtuiging is aanwezig dat bij het goed en zorgvuldig hanteren van deze personeelsinstrumenten deze investering zichzelf terugverdient.

De volgende onderverdeling is gemaakt:

• 1.

  Inleiding

• 2.

  Achtergronden van het beoordelingsbeleid

• 3.

  Beoordelen in de hedendaagse praktijk

• 4.

  Beoordelen op basis van prestatieafspraken

• 4.

  1 Het formuleren van doelen en meten van resultaten

4.1.1. Doelstellingen

4.1.2. Gedragscriteria

5.Hoofdlijnen beoordelingsprocedure

Bijlagen:

1.Gedragscriteria

II. Het gesprek

III. Procedureregeling beoordelen gemeente Capelle aan den IJssel 2003

IV. Beoordelingsformulieren

2. Achtergronden van het beoordelingsbeleid

Uitgangspunten voor de wijziging van het beoordelingsbeleid, als verwoord in het nieuwe

beoordelingsreglement en in deze toelichting, zijn:

a.er dient inhoud te worden gegeven aan individuele beoordeling van alle medewerkers, gericht op het

verbeteren en handhaven van de prestatie en motivatie van de beoordeelden, het verschaffen van

inzicht en duidelijkheid over verwachte en geleverde prestaties, het optimaal benutten van de

capaciteiten van de beoordeelden, alsmede op het verbeteren van de werkomstandigheden;

• b.

  het beoordelingsbeleid moet relevant en inzichtelijk zijn binnen de totale organisatie. De relevantie wordt bepaald door de mate waarin het beoordelingsbeleid ondersteunend is aan andere binnen de organisatie van toepassing zijnde personeelsinstrumenten;

• c.

  het beoordelingsinstrument dient te voldoen aan een aantal kwaliteitseisen;

• d.

  er moet vastgesteld zijn wanneer, waarom en hoe een beoordeling tot stand komt;

• e.

  er moet duidelijkheid zijn omtrent de rol en de verantwoordelijkheid van de verschillende deelnemers aan het beoordelingstraject;

• f.

  er moet duidelijkheid zijn omtrent de samenhang tussen beoordeling en andere

personeelsinstrumenten;

g.er moet duidelijkheid zijn omtrent de rechtspositionele aard en consequenties van beoordeling.

Deze uitgangspunten beogen een duidelijke relatie tussen aard en inhoud van het beoordelingsinstrument

en de bijdrage van de individuele medewerker te bewerkstelligen. Accent daarbij ligt op de ontwikkeling van de medewerker in relatie tot de doelen en belangen van de organisatie. Op het management rust de plicht van een zorgvuldige toepassing.

3. Beoordelen in de hedendaagse praktijk

Beoordelen is één van de moeilijkste managementtaken. Uit onderzoek van de VNG blijkt dat bij de Nederlandse gemeenten prestatiebeloning niet goed van de grond komt, juist doordat men in vele gevallen niet in staat blijkt op een goede en voor de medewerkers acceptabele wijze tot oordeelsvorming te komen.

Een goed oordeel vormen is moeilijk. Een goed oordeel uitspreken is dat eveneens. Overigens blijkt uit diverse publicaties dat niet alleen de overheid, maar ook het particulier bedrijfsleven worstelt met het probleem van objectiveerbaarheid en acceptatie, zeker in die gevallen dat de beoordeling consequenties kan hebben voor de individuele beloning.

Het is ons er veel aan gelegen te komen tot een beoordelingssysteem dat meer inhoudt dan een aantal pro-forma-momenten. Wij hebben daarom veel aandacht besteed aan de achterliggende filosofie en aan de methode van het beoordelen.

Beoordelen moet. Het belang is tweezijdig. Niet alleen is het van belang dat de werkgever zich een beeld vormt van het functioneren van de medewerkers en daaraan consequenties verbindt. Ook de werknemer heeft er recht op periodiek en goed beargumenteerd te vernemen hoe over zijn of haar bijdrage wordt geoordeeld. In zijn algemeenheid zal deze stelling niet veel weerstand oproepen. Toch is in de praktijk beoordelen lastig en roept het veel weerstand op.

Daarvoor zijn meerdere oorzaken aan te wijzen. De belangrijkste zijn:

• -

  er is onvoldoende duidelijkheid vooraf over de vraag wat zal worden beoordeeld;

• -

  de gesprekspartners zijn onvoldoende vaardig in het voeren van gesprekken;

• -

  er wordt teveel teruggekeken naar wat niet goed was en te weinig vooruit naar hoe het beter kan (veroordelingsgesprekken);

• -

  de oordeelsvorming is subjectief (het blauwe ogeneffect) en daardoor omstreden.

Zeker daar waar aan het oordelen rechtspositionele consequenties worden verbonden, is het van belang deze oorzaken zo veel als mogelijk weg te nemen. Wij menen dat de voornoemde oorzaken voor een deel weg te nemen zijn door een werkwijze te kiezen die vooraf geen misverstanden laat bestaan over het onderwerp van beoordeling en over de criteria waarop zal worden beoordeeld. Traditioneel is de functiebeschrijving de basis voor de beoordeling. In de functiebeschrijving staat welke handelingen een medewerker wordt geacht te verrichten om het doel van zijn of haar functie te bereiken. Er staat veelal niet in welke de resultaten zijn die moeten worden bereikt in een gegeven periode. Oordelen over de vraag of bepaalde handelingen wel of niet zijn verricht, maakt het beoordelingsgesprek tot een potentiële bron van conflict. Met de opdracht om bepaalde handelingen uit te voeren is immers nog niet aangeduid waartoe het handelen moet leiden. De kans is groot dat dan achteraf blijkt dat bij de gesprekspartners uiteenlopende beelden bestaan over aard en omvang van de te leveren prestatie. In een beoordelingsgesprek, waarin vooral op de achterliggende periode wordt teruggekeken, zijn zulke uiteenlopende beelden nauwelijks meer bij elkaar te brengen.

Kern van de door ons voorgestelde beoordelingsmethode is dan ook het maken van afspraken vooraf over de bijdrage die een medewerker in de komende periode zal leveren. Dergelijke afspraken moeten zo concreet mogelijk zijn in termen van eenheden, product, tijd, kosten en andere meetbare grootheden. In die gevallen waarin producten moeilijk of in het geheel niet te benoemen zijn kan als alternatief worden gewerkt met een activiteitenplanning waarin de activiteiten zo concreet mogelijk in de tijd worden benoemd. Misverstand over wederzijdse verwachtingen wordt daarmee uitgesloten.

De afspraken die individueel tussen leidinggevende en medewerker worden gemaakt zijn toetssteen voor het volgende beoordelingsgesprek.

Door de door ons voorgestane werkwijze verandert ook de aard van het gesprek. Naast terugkijken aan de hand van gemaakte afspraken en het formuleren van een oordeel op grond van bereikte resultaten moet het gesprek ook gaan over nieuwe afspraken. Daarbij kan lering worden getrokken uit de voorafgaande periode. Wat ging goed, wat ging verkeerd en hoe kan dat in de toekomst worden voorkomen? Welke middelen en welke ondersteuning kunnen vanuit het management worden aangedragen om het resultaat te beïnvloeden? Welke ontwikkeling moet, kan en wil de medewerker doormaken in de komende tijd?

De beoordeling vindt ten minste eenmaal per twee jaar plaats. Daarnaast vindt een beoordeling in elk geval plaats, indien een rechtspositioneel besluit aan de orde is, na indiensttreding dan wel op verzoek van de medewerker, indien hij van mening is dat een beoordeling van belang kan zijn voor zijn rechtspositie.

In artikel 4 van de Procedureregeling beoordelen is dit met zoveel woorden uitdrukkelijk vastgelegd. Een beoordeling start vanzelfsprekend niet op een nulpunt. Ten minste eenmaal per jaar moet in het functioneringsgesprek het functioneren van de medewerker aan de orde komen. Daarbij kunnen in dit gesprek alle aspecten van het functioneren aan de orde komen. Zowel de eerste beoordelaar als de medewerker kunnen de gespreksonderwerpen in goed overleg bepalen. De onderlinge samenwerking, het gedrag van de medewerker en de leidinggevende en (mogelijk) prestatieafspraken zullen in elk geval dikwijls onderwerp van gesprek zijn.

Het functioneringsgesprek is een open gesprek en is zoveel mogelijk vrij van vormvereisten. Het is ook in beginsel toekomstgericht: hoe is het functioneren, de samenwerking met de leidinggevende en collega's, de samenwerking met andere delen van de organisatie enzovoorts en de afspraken die over dit alles kunnen dan wel moeten worden gemaakt.

Het open en informele karakter van het functioneringsgesprek betekent uitdrukkelijk niet dat niets behoeft te worden vastgelegd. Indien de eerste beoordelaar en de medewerker het erover eens zijn, worden de resultaten van het functioneringsgesprek schriftelijk vastgelegd door de eerste beoordelaar. Indien de medewerker het eens is met deze vastlegging, tekent hij voor gezien en de in de vastlegging opgenomen afspraken voor akkoord. Indien hij het niet eens is met de vastlegging, tekent hij voor gezien en worden zijn kanttekeningen als bijlage bij de vastlegging gevoegd. Op basis van deze werkwijze dient het functioneringsgesprek als één van de uitgangspunten voor de beoordeling.

De aandacht voor nieuwe afspraken en condities waaronder die kunnen worden verwezenlijkt, in combinatie met de meer geobjectiveerde verwachtingen die in de afspraken worden vastgelegd, dragen er zorg voor dat de gesprekken niet snel een "veroordelings"karakter kunnen krijgen. De inzet is steeds het bevorderen van een toekomstige positieve ontwikkeling in het belang van de gemeente en van de beoordeelde.

Samenvattend achten wij de beoordelingsmethode volgens de hiervoor aangeduide gesprekscyclus kansrijker dan de traditionele methode. Desondanks moet worden erkend dat ook dit model een zekere mate van subjectiviteit in zich draagt. Beoordelen blijft mensenwerk. Oordelen is per definitie een subjectieve bezigheid. Zeker wanneer het gaat over de oordeelsvorming inzake een aantal gedragscriteria die ook een rol blijven spelen bij de oordeelsvorming. Naast de productiecriteria als basis voor het systeem blijft het beïnvloeden van gewenst en ongewenst gedrag een belangrijke managementtaak die bij het beoordelen tot uiting komt. Door ook de gedragscriteria af te zetten tegen de mate waarin die bijdragen aan het behalen van overeengekomen doelen, hopen wij ook voor dit onderdeel de bespreekbaarheid te vergroten.

4. Beoordelen op basis van prestatieafspraken

4.1. Het formuleren van doelen en meten van resultaten

De kernvraag bij het gebruik van een dergelijke methode is hoe men tot een zinvolle omschrijving van de doelen komt. Stelregel is dat men de functiebeschrijving als uitgangspunt neemt en voor de belangrijkste bestanddelen aangeeft welke resultaten bereikt moeten worden. De doelen van de organisatie of van de afdeling dienen in de formulering voldoende door te klinken. Deze stelregel biedt echter slechts weinig steun; het blijft een kunst doelen zodanig te omschrijven dat ze voor beide partijen helder zijn, dat ze voldoende gedifferentieerd en concreet zijn om te kunnen bepalen op welke manier ze bereikt kunnen worden, dat ze niet te eenvoudig zijn, maar evenmin onhaalbaar en dat ze voor de medewerker een uitdaging vormen die de moeite van het bereiken waard is.

4.1.1. Doelstellingen

Bij het formuleren van doelstellingen wordt uitgegaan van een systeem waarin zoveel mogelijk

outputgerichte termen worden gehanteerd. Bij functiebeschrijvingen zien wij vooral de inputzijde, in de beoordeling willen wij de output tot uitdrukking laten komen. Bij de outputgerichte termen moet worden gedacht aan zichtbare producten die meetbaar zijn en waarover afspraken te maken zijn. Alleen in het geval dat producten niet vooraf kunnen worden benoemd, kan een activiteitenplan worden vastgesteld.

Aandachtspunten bij het formuleren van de doelstellingen kunnen de volgende zijn

1.Beschrijf de belangrijkste aspecten van de functie in de vorm van resultaten.

Wat wil je bereiken? Wat verwacht je van de medewerker? Waar houd je hem/haar verantwoordelijk voor? Binnen welk tijdsbestek moeten de resultaten bereikt zijn? Welke afstemming of samenwerking met anderen is hierbij nodig? Welke hulpmiddelen moeten er voorhanden zijn? Welke begeleiding is noodzakelijk?

2.Geef aan hoe het resultaat gemeten zal worden.

Over het algemeen worden werkresultaten gemeten op een van de volgende wijzen:

• -

  aantallen, zoals aantal producten, aantal fouten, enzovoorts;

• -

  tijdsafspraken, zoals productietijd duur van een gesprek enzovoorts;

• -

  geld, zoals kosten versus baten, budgetafspraken, enzovoorts.

Het is duidelijk, dat niet bij alle functies resultaten zo kwantitatief gemeten kunnen worden, omdat het niet mogelijk is om concreet producten te benoemen. In dat geval kan men proberen te komen tot een beschrijving van de activiteiten die verricht moeten worden. Bij deze functies kan men het gedrag of de acties meten, die moeten leiden tot de gewenste resultaten.

Ook bij functies waar wel producten benoemd kunnen worden en resultaten wel kwantitatief gemeten kunnen worden, kan het van belang zijn om de strategie die gevolgd moet worden om het doel te behalen in beeld te brengen.

Ook hier zijn het gedragingen en acties die geleid hebben tot het gewenste resultaat.

Een nadere uitwerking van de criteria is apart in de hierna volgende paragraaf "Gedragscriteria"

verwerkt.

3.Zorg dat het gestelde doel voldoende uitdagend is.

De kunst is om de moeilijkheidsgraad van het te bereiken resultaat af te stemmen op de

mogelijkheden van de betrokken medewerker, zodanig dat dit resultaat tegelijk uitdagend is, maar niet onhaalbaar. Een manier hierbij kan zijn om met de medewerker terug te kijken naar in het verleden bereikte resultaten en van hieruit een inschatting te maken van de moeilijkheidsgraad van het te behalen doel.

4.Geef aan binnen welke tijdseenheid het resultaat behaald moet zijn.

Dit kan variëren van het beantwoorden van een vraag van een klant in een bepaald aantal minuten,

tot het bereiken van een samenwerkingsverband tussen instellingen over een jaar.

5.Geef prioriteiten aan de verschillende doelen.

Het belang hiervan is dat de meeste energie gestoken wordt in de belangrijkste doelen en hierover duidelijkheid bestaat bij alle betrokkenen. Rangschik de doelen naar de mate van belangrijkheid en hun moeilijkheidsgraad. Het gedeeltelijk behalen van hele moeilijke en belangrijke doelen kan net zo succesvol zijn als het geheel behalen van makkelijke en minder belangrijke doelen.

6.Let op de samenhang van de gestelde doelen met de voor andere medewerkers van de afdeling of het functiegebied gestelde doelen. Allereerst is het natuurlijk van belang om de doelen van individuen een afgeleide te laten zijn van afdelingsdoelstellingen en deze weer van organisatiedoelen.

Verder kan het zijn, dat de te bereiken resultaten sterk afhankelijk zijn van de resultaten van anderen.

In dit soort situaties kan men kiezen voor doelstellingen per groep. Toch blijft het van belang om ook wanneer er doelstellingen voor een groep afgesproken worden, per individu afspraken te maken over te behalen resultaten op persoonlijke acties en gedrag.

4.1.2. Gedragscriteria

Om een zo objectief mogelijke beoordeling van het gedrag in de functie mogelijk te maken, is het nodig om met elkaar van te voren een beeld te hebben van de criteria op grond waarvan de resultaten gemeten wórden. Hiertoe geven wij een aantal scherp gedefinieerde gedragsaspecten (criteria), welke observeerbaar zijn; het zijn geen eigenschappen. Per functie kan worden vastgesteld, welke gedragscriteria voor een goede functie-uitoefening relevant zijn. Het gebruik van deze begrippen levert als voordeel op dat binnen de organisatie een uniform begrippenkader ontstaat met een vastgestelde betekenis. Voorts kan men het hanteren van deze begrippen voor meerdere doeleinden gebruiken, zoals het opstellen van een functieprofiel, advertenties en het voeren van selectiegesprekken, waardoor er meer consistentie ontstaat tussen de diverse personeelsinstrumenten.

Er is een onderscheid gemaakt tussen een aantal vaste criteria en een aantal variabele criteria, voor alle functies. Bovendien is er voor de managementfuncties een aantal vaste criteria aan toegevoegd. Dit levert het volgende beeld op.

Vaste gedragscriteria voor alle functies inclusief managementfuncties:

• 1.

  aanpassingsvermogen;

• 2.

  klantgerichtheid;

• 3.

  prestatiemotivatie;

• 4.

  samenwerking.

Vaste gedragscriteria voor managementfuncties:

• 1.

  besluitvaardigheid;

• 2.

  delegeren;

• 3.

  individugericht leidinggeven;

• 4.

  groepsgericht leidinggeven.

Hiernaast kunnen voor alle functies vier of vijf variabele criteria worden vastgesteld op grond van hun relevantie voor de betreffende functie. Voor deze criteria wordt u verwezen naar Bijlage I van deze brief.

Deze criteria worden in overleg met betrokkene gekozen uit bijgaande lijst. Het is van belang om zorgvuldig te kiezen. Lang niet ieder criterium is wenselijk in alle functies. Sommigen kunnen, afhankelijk van de context, zelfs negatief uitvallen. Kies daarom vier of vijf voor de functie doorslaggevende criteria en oordeel op basis daarvan.

5. Hoofdlijnen beoordelingsprocedure

1.Beoordelingen komen tot stand in gesprekken tussen een medewerker en diens direct leidinggevende.

De werkingssfeer van het de Procedureregeling beoordelen gemeente Capelle aan den IJssel 2003 strekt zich ook uit tot de directeuren van de sectoren. In deze gevallen vindt de beoordeling plaats door de gemeentesecretaris.

2.Op verzoek van één van de gesprekspartners kan aan het beoordelingsgesprek worden deelgenomen door de naasthogere leidinggevende, een vertrouwenspersoon of door de beleidsadviseur P&O.

Indien overeenstemming hierover ontbreekt, wordt na overleg met de gesprekspartners, een beslissing genomen door de directeur, in overleg met de beleidsadviseur P&O.

• 3.

  Met iedere medewerker wordt ten minste eenmaal per twee jaar een beoordelingsgesprek gehouden en verder zo dikwijls als de leidinggevende en de medewerker dat noodzakelijk achten. Een recente beoordeling is in ieder geval vereist bij:

  • -

    alle bezoldigingsbeslissingen;

  • -

    beslissingen over vorming en opleiding;

  • -

    overplaatsing naar een andere functie;

  • -

    disciplinaire maatregelen.

• 4.

  Bij ieder beoordelingsgesprek worden afspraken gemaakt over de criteria waarop in de volgende periode zal worden beoordeeld. Deze afspraken zullen zo veel mogelijk de vorm hebben van overeengekomen prestaties in kwalitatieve en kwantitatieve zin.

• 5.

  Beoordelingen worden schriftelijk vastgelegd door de beoordelaar (zie ook de Procedureregeling

beoordelen gemeente Capelle aan den IJssel 2003).

De gespreksformulieren en alle kopieën daarvan worden door de beoordeelde voor gezien getekend en zijn eventuele kanttekeningen voor akkoord. De directeur of, indien het een beoordeling van een directeur betreft, de gemeentesecretaris stelt hierna op grond van het verleende mandaat door het bevoegd gezag, het college van burgemeester en wethouders, de beoordeling vast.

Indien de beoordelaar en de beoordeelde geen overeenstemming bereiken omtrent de inhoud van het beoordelingsgesprek, wordt dit op de gespreksformulieren aangegeven. Door de beoordeelde worden in dat geval in een afzonderlijke bijlage zijn kanttekeningen vastgelegd. Beoordelaar en beoordeelde ontvangen een afschrift.

Het origineel van de beoordeling en de vastlegging van het functioneringsgesprek worden

gearchiveerd in het personeelsdossier met inachtneming van de regelen inzake privacy-beschenning.

De originelen worden vernietigd met inachtneming van de wettelijke termijnen voor vernietiging van personeelsdossiers. Na vernietiging van de originelen hebben ook de gemaakte afschriften geen rechtskracht meer.

6.Het beoordelingsgesprek laat grote vrijheid om in overleg te komen tot afspraken over de aspecten van het functioneren die van belang zijn voor het oordeel. Op het gespreksformulier wordt in ieder geval vastgelegd:

de resultaten van het gesprek, in de vorm van een oordeel over de afgelopen periode en

afspraken voor de komende periode;

afspraken relevant voor de naasthogere leidinggevende en de beleidsadviseur P&O,

bijvoorbeeld rechtspositionele acties of afspraken over opleiding en vorming;

-de uiterste datum voor een volgend beoordelingsgesprek.

Inzage blijft beperkt tot betrokkene en/of diens gemachtigde, de leidinggevende en de

beleidsadviseur P&O.

7.Een medewerker waarvoor in enig jaar geen beoordeling is vastgelegd, wordt geacht gedurende de periode waarop de beoordeling betrekking zou hebben, goed te hebben gefunctioneerd.

Als door ziekte of anderszins door afwezigheid van de beoordeelde geen beoordeling kan worden

opgesteld, blijft de laatst vastgestelde beoordeling van kracht.

8.De directeur is verantwoordelijk voor de uitvoering van de beoordelingsgesprekken binnen zijn of haar sector.