In- en uitbestedingsbeleid

Hoofdstuk 1 Inbesteden en uitbesteden

Voorafgaand aan de invulling van het Programma van Eisen dient de doel- en probleemstelling geformuleerd te worden. Als het probleem duidelijk gedefinieerd is kunnen de overwegingen genoteerd worden. Hieruit zal blijken welke optie het best toepasbaar is. Als besloten wordt tot uitbesteden kan men verschillende mogelijkheden gebruiken. Deze mogelijkheden worden in dit hoofdstuk uitgewerkt. In paragraaf 4.3 zullen kort de niveaus beschreven worden die behoren bij inbesteden of uitbesteden.

1.1 Doelstelling

Voor de begrippen inbesteden en uitbesteden zijn er diverse definities toepasbaar. Om een duidelijk beeld te verkrijgen van de toepassingswijze van beide begrippen binnen de gemeente is gekozen voor de volgende definities:

Inbesteden:

“Het in eigen beheer toepassen van werving, in dienst nemen, inwerken / opleiden en uiteindelijk plaatsen van een eigen kracht ter uitvoering van werkzaamheden behorende tot de afdeling. “

Uitbesteden:

“Door derden laten verrichten van werkzaamheden die niet behoren tot de “core business”, vanwege

onvoldoende capaciteit, ontbreken van specialisme, te hoge kosten en personeelstekort binnen de eigen

afdeling.”

1.2 Overwegingen

1.2.1 Inleiding

De onderstaande motieven zijn afwegingen om wel of niet tot uitbesteden over te gaan.

Iedere afdeling zal de overwegingen mee moeten nemen in het traject “specificeren” behorende tot het inkoopproces.

Overwegingen tot het in eigen beheer houden of uitbesteden van een product of dienst:

• §

  concentratie op kernactiviteiten

• §

  inkrimping van afdelingen

• §

  kostenbesparing

• §

  kwaliteits- en/of serviceverbetering

• §

  verwerven van kennis

• §

  beperken risico’s

• §

  flexibiliteit

• §

  ARBO eisen

• §

  Wettelijke bepalingen

• §

  Concentratie op kernactiviteiten

Uitbesteden kan bij deze overweging toegepast worden voor alle ondersteunende diensten die niet gekenmerkt worden als een kerncompetentie van de afdeling/dienst.

De definitie voor kernactiviteit is:

“Kernactiviteiten kunnen worden omschreven als de collectieve kennis binnen de organisatie, kennis die vooral betrekking heeft op het coördineren en produceren van uiteenlopende vaardigheden en het integreren van verschillende technologieën. Diversificatie en groei rond de kernvaardigheden zijn belangrijke factoren voor bedrijven.”

§Inkrimping van afdelingen

De omvang van een afdeling wordt gereduceerd tot het minimaal noodzakelijke. Dit gebeurt deels door verantwoordelijkheden over te hevelen naar een andere afdeling en/of deels door taken uit te besteden.

§Kostenbesparing

Kostenbesparing is één van de overwegingen om tot uitbesteding van zaken over te gaan. Een mogelijke besparing van kosten komt enerzijds voort uit de reductie van overheadkosten, hiertoe behoort onder andere de salarisadministratie, personeelskosten etc. Een toeleverancier kan tevens in vele gevallen goedkoper produceren omdat deze beschikt over een bepaalde schaalgrootte doordat meerdere klanten bediend worden.

Tevens kan de afdeling vaste kosten variabel maken, hierdoor zijn ze beter te beheersen.

De totale kosten dienen meegenomen te worden bij het maken van de beslissing omtrent inbesteden of uitbesteden. De kosten die gemaakt worden in het voortraject dienen tevens meegenomen te worden. Hiertoe behoort onder andere de administratieve afhandeling van de transacties bij de afweging tussen uitbesteden of zelf doen.

§Kwaliteits- en of serviceverbetering

Er dient voldoende geschoold personeel aanwezig te zijn bij een afdeling om optimale kwaliteit te leveren en services te bieden. Ontbreekt dit personeel dan is dit een motivatie om over te gaan op uitbesteding.

§Verwerven van kennis

Als de investeringen voor aanschaf van middelen en/of bijscholen van personeel hoger zijn dan het uitbesteden van werkzaamheden dan zal de laatste mogelijkheid de beste optie zijn. Anders worden de financiële middelen onttrokken aan de kernactiviteiten van de organisatie.

Een toeleverancier kan juist over de specialisatie beschikken die de dienst of afdeling wenst.

§Beperken risico’s

Uitbesteden kan als mogelijkheid gebruikt worden om risico’s die aanwezig zijn binnen de afdeling over te dragen naar een leverancier. Een risico binnen de organisatie kan zijn de continuïteit van de afdeling. Om deze te waarborgen kan besloten worden tot uitbesteden over te gaan. De continuïteit kan in gevaar worden gebracht door bijvoorbeeld een hoog ziekteverzuim. Of vernieuwde activiteiten die veel scholing vragen. Ook kan er door veranderingen in de organisatie sprake zijn van onvoldoende capaciteit. Daarom kan besloten worden tot uitbesteding vanwege capaciteitsgebrek.

§Flexibiliteit

Als de dienst of afdeling flexibel in moet spelen op veranderingen in de markt kan besloten worden om uit te besteden. Dit kan op zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau. Op strategisch niveau gaat het bijvoorbeeld om het inhuren van een tijdelijke interim manager voor het opzetten van een afdeling.

§ARBO eisen

De afdeling zal de ARBO voorwaarden die gekoppeld zijn aan het traject dat men wil doorlopen moeten onderzoeken. Als besloten wordt tot uitbesteding zal bekeken moeten worden of de overgebleven medewerker de werkzaamheden alleen kan vervullen. De werkdruk mag niet oplopen.

Schema

Het onderstaande schema is een voorbeeld betreffende de invulling van overwegingen.

Hierin worden +/- gehanteerd om aan te geven of het wel of niet te realiseren is (kosten ++ = goede prijs). Het gehanteerde voorbeeld is een indicatie van de huisdrukkerij.

Het schema kan tevens ingevuld worden aan de hand van cijfers.

In de bijlagen en op de “O” schijf is het invulschema uit hoofdstuk drie geplaatst waar aan de hand van verschillende deelvragen de keuze tussen inbesteden en uitbesteden kan worden gemaakt.

Deze activiteit vereist: Make Buy

Investering in kennis Ja geen

Vaste activa € 190.000 nee

Flexibiliteit:

Korte termijn +++ ++

Lange termijn ? ++

Continuïteit:

Korte termijn + ++

Lange termijn + ++

Afhankelijkheid:

Productie + +

Kennis + ++

Weglekken kennis risico geen gevaar

Onderhandelingspositie toekomst n.v.t. goed

Verwacht resultaat:

Kwaliteit ++ +++

Leverbetrouwbaarheid ++ ++

Kosten ++ +

Figuur 1 Make-or buy beslissing

1.3 Strategisch, tactisch en operationeel niveau

Uitbesteding kan zowel op operationeel, tactisch als strategisch niveau plaatsvinden.

Op operationeel niveau gaat het om de uitvoering, tactisch is de coördinatie en strategisch is het management van de werkzaamheden.

De werkzaamheden die buiten de kernactiviteiten van de afdeling vallen kunnen op alle niveaus uitbesteed worden. Bij volledige uitbesteding is planning en coördinatie van uitbestede activiteiten essentieel. Dit is niet mogelijk bij iedere uitbestedingsvariant, want deze is gekoppeld aan het niveau van uitbesteden. Co-makership is een variant die gericht is op het volledig uitbesteden van werkzaamheden op alle niveaus. Dit zal in paragraaf 1.4 verder worden toegelicht.

Uitbesteden Co-makership

Figuur 2: Uitbesteden en co-makership

1.4 Uitbestedingsvarianten

Er zijn verschillende soorten varianten van uitbesteden die toegepast kunnen worden bij de Gemeente Ridderkerk. De verschillende uitbestedingsvarianten die gehanteerd kunnen worden, zijn:

• §

  Regie;

• §

  Partiele uitbesteding;

• §

  Integrale uitbesteding;

• §

  Capaciteitsuitbesteding;

• §

  Co-makership;

• §

  Maincontracting.

1.4.1 Regie

Onder regiewerk wordt verstaan het in opdracht uitvoeren van werkzaamheden die naar aard en omvang niet van tevoren voldoende zijn gespecificeerd door het afdelingshoofd. Verschillende oorzaken kunnen leiden tot de uitvoering onder regie. De oorzaken zijn:

• §

  Specifieke omvang van de werkzaamheden is niet of nauwelijks te bepalen. Hierdoor ontstaat grote tijdsdruk op de uit te voren werkzaamheden;

• §

  Werkzaamheden zijn relatief klein;

• §

  Het afdelingshoofd en de uitvoerende partij hebben reeds langdurig contact.

De verrekening van de werkzaamheden vindt meestal plaats op basis van uurlonen en gebruikte materialen. Als regiewerkzaamheden vaak voorkomen verdient het aanbeveling om met de uitvoerende partij een raamcontract af te sluiten over onder andere:

• §

  Wie binnen de organisatie gemachtigd is om opdrachten te geven en tot welk bedrag.

• §

  Hoe de administratie van de werkzaamheden wordt uitgevoerd.

• §

  Wijze van factureren (wat moet er op worden vermeld en de mate van specificatie)

• §

  Opslagen voor overheadkosten zoals winst en risico.

• §

  Oplossen van geschillen (arbitrage) over de kwaliteit en/of prijs van het uitgevoerde werk.

Tabel 3: Voor- en nadelen regie

Voorbeeld: De coördinatie omtrent de verzelfstandiging van de muziekschool.

1.4.2 Partiële uitbesteding

Bij partiële uitbesteding worden de werkzaamheden in meerdere delen opgesplitst. De coördinatie en onderlinge afstemming van de uit te voeren werkzaamheden worden dan door de opdrachtgever of diens gemachtigde verzorgd.

Bijvoorbeeld het uitbesteden van voorbereidende werkzaamheden aan een ingenieursbedrijf valt hieronder. In de vooraf opgestelde opdrachtformulering worden de resultaatverwachtingen van de opdrachtgever geformuleerd. Het beheren van dit project in termen van tijd (planning), geld (budget), kwaliteit, informatie en organisatie wordt verricht door de projectmanager. Voor realisering van het project kunnen eventueel nog derden aangetrokken worden, dit gaat via een aanbestedingstraject.

Tabel 4: Voor- en nadelen partiële uitbesteding

Voorbeeld: Uitbesteden van ontwerp en realisatie nieuwbouw.

1.4.3 Integrale uitbesteding

De gehele uitvoering van de gehele opdracht zal in handen worden gegeven van de leverancier en/of uitvoerder van de werkzaamheden. Het voortraject, uitvoering en nazorg zullen geheel ondergebracht worden bij de externe specialist (vb. projectontwikkelaar). De opdrachtgever (afdelingshoofd) zal het Programma van Eisen wel zeer goed moeten specificeren en het kwaliteitsniveau moeten omschrijven. De invloed van de opdrachtgever zal na verstrekking van de opdracht zich tot een minimum beperken.

Tabel 5: Voor- en nadelen integrale uitbesteding

Voorbeeld: Uitvoerende werkzaamheden omtrent de nieuwbouw uitbesteden aan een projectontwikkelaar en aannemer.

1.4.4 Capaciteitsuitbesteding

Hier wordt met behulp van derden de benodigde capaciteit afgestemd op de vraag naar producten en/of diensten.

Deze afstemming tussen vraag en aanbod kan geschieden op meerdere wijzen:

• §

  Inhuren van personeel

• §

  Volledig uitbesteden van een product/dienst

Tabel 6: Voor- en nadelen capaciteitsuitbesteding

Voorbeeld: De taxatie van woningen in opdracht van de WOZ.

1.4.5 Co-makership

Bij co-makership gaat het er om dat er een goede relatie opgebouwd wordt met de leverancier. Diensten ten behoeve van het voorbereidingsproces worden zowel op operationeel, tactisch als strategisch niveau uitbesteed.

Co-makership heeft als doel (Van Weele, 1997) in samenspraak om tot verbetering tussen uitbesteder en leverancier te komen op de volgende gebieden:

• §

  Logistiek: inzicht in de planning voor de leverancier zodat de levering van diensten en producten geoptimaliseerd kunnen worden. Dit kan resulteren in “just-in-time levering”.

• §

  Kwaliteit: continue afstemming betreffende kwaliteitseisen en –bewaking moet leiden tot “zero-defects”-leveringen. Dit zal weer leiden tot lagere kosten.

• §

  Productontwikkeling : de kennis en ervaring van de leverancier zal in een vroegtijdig stadium ingeroepen worden, zodat extra kosten omtrent wijzigingen voorkomen kunnen worden.

Tabel 7: Voor- en nadelen co-makership

Voorbeeld: Het uitbesteden van stedenbouwkundige werkzaamheden.

Bij co-makership gaat het tevens om uitbesteden van projecten. Dit wordt gedaan voor een vaste prijs (fixed price) en is gereed op een vaste datum (fixed date). Een project dat hieraan voldoet en geheel wordt uitbesteed, wordt ook wel een turnkeyproject genoemd.

1.4.6 Maincontracting (Contracting Out)

Het management en de levering van diensten en producten wordt integraal uitbesteed. Een externe partij wordt dan verantwoordelijk voor de afstemming van de gewenste producten en diensten op de behoefte van de afnemers, voor de aansturing, contractering van subcontractors, de kwaliteit en de kosten van de faciliteiten. De partij waaraan deze zaken worden uitbesteed, rekent het managen van deze faciliteiten in de regel tot haar kernactiviteiten. De maincontractor managet de faciliteiten voor meerdere organisaties, bundelt de inkoopkracht, kent de markt van toeleveranciers, volgt de actuele ontwikkelingen. Tevens beschikt men over de kennis, de mensen en de systemen om het management van de faciliteiten zodanig in te richten dat in de meeste gevallen een hogere performance tegen lagere kosten kan worden gerealiseerd dan de gemiddelde dienst kan bereiken. Een goed en gedegen contract is bij deze vorm van uitbesteden noodzakelijk.

Tabel 8: Voor- en nadelen maincontracting

Voorbeeld: Het uitbesteden van de sectie Automatisering (vb. helpdesk) en Parkeerbeheer.

1.5 Financiële consequenties

Uitbesteding levert financieel gezien voordelen op, omdat het product of de dienst meestal de kernactiviteit is van de aanbieder. De aanbieder heeft vaak financieel voordeel door investering en efficiënte werkmethoden van zijn medewerkers. Bij ziekte en verlof of incidentele activiteiten kunnen medewerkers van de aanbieder ingezet worden. De overheadkosten zullen hier op langere termijn een kostenbesparing opleveren.

Bij uitbesteding kan de Gemeente Ridderkerk zich volledig richten op de kernactiviteiten. Doordat onderdelen van de afdeling zijn uitbesteed kan er kostenbesparing ontstaan. Een consequentie hieromtrent is wel dat de formatie komt te vervallen. Verdere informatie is te lezen in

paragraaf 2.1.2, onderdeel kosten.

Hoofdstuk 2 Invoering

In hoofdstuk één werden de verschillende varianten omtrent in- of uitbesteden behandeld. Als de projectgroep een keuze omtrent dit vraagstuk genomen heeft kan de volgende fase gestart worden. In dit hoofdstuk zal de eerste fase “specificeren “van het inkoopproces worden beschreven. De onderdelen die in stap 1 de opdrachtformulering, stap 2 de projectfase en stap 3 de implementatiefase doorlopen moeten worden zijn hier beschreven. Dit stappenplan geeft dus een indicatie welke onderdelen behandeld moeten worden omtrent een correcte keuze tussen inbesteden en uitbesteden.

2.1 Stappenplan in- en uitbesteden

2.1.1 Inleiding

Als er een behoefte, probleem, gebrek etc. geconstateerd wordt dient er een gedegen onderzoek verricht te worden omtrent de mogelijkheden van in- en uitbesteden, de specificatiefase. Aan de hand van dit onderzoek wordt het programma van eisen gerealiseerd zodat de selectieprocedure ingezet kan worden.

De stappen in het specificatietraject zijn:

Figuur 3: Specificatietraject

2.1.2 Stap 1 Opdrachtformulering

Na constatering van de behoefte, probleem, gebrek etc. binnen de afdeling dient bekeken te worden op welke wijze dit zo compleet en samenhangend geformuleerd kan worden. Het probleem dient als vraag beschreven te worden, bijvoorbeeld:

“Op welke wijze dient een probleemstelling opgesteld te worden zodat het probleem duidelijk verwoord wordt?”

Als de probleemstelling geformuleerd is kan de doelstelling opgesteld worden. De doelstelling behoort tot de eerste drie onderdelen van het Programma van Eisen. Andere punten zijn de minimum eisen en de kosten.

Doelstelling

De doelstelling moet voldoen aan de volgende onderdelen:

Specifiek

Meetbaar

Acceptabel

Realistisch

Tijdsgebonden

Een voorbeeld van een doelstelling waarin de bovenstaande onderdelen behandeld zijn, is:

“Het opstellen van een doelstelling voor het in- en uitbestedingsbeleid binnen twee dagen.”

De opdrachtformulering volgt nadat de probleem- en doelstelling geformuleerd zijn. Het probleem is gedefinieerd en het doel gespecificeerd. De formulering van de opdracht vloeit hieruit voort.

De opdracht moet een zo nauwkeurig mogelijke beschrijving geven van het eindresultaat. Eventuele onduidelijkheden of misverstanden worden hierdoor weggenomen. Een voorbeeld opdrachtformulering is:

Stel een in- en uitbestedingsbeleid samen voor de Gemeente Ridderkerk dat voor iedere afdeling toepasbaar is. Dit beleid dient te voldoen aan de volgende eisen:

• §

  Uitbestedingsvarianten moeten aan de hand van voor- en nadelen beschreven worden.

• §

  Praktijkvoorbeelden moeten de beschrijving van uitbestedingsvarianten ondersteunen.

• §

  Het beleid dient 25 juni afgerond te zijn.

De opdracht dient (indien mogelijk) zo compleet mogelijk beschreven te worden zodat eventuele misverstanden worden voorkomen.

De eisen en wensen worden geformuleerd en getoetst aan de vastgestelde doelstelling. Hierdoor ontstaat het Programma van Eisen. Alle eisen waaraan het product of de dienst moet voldoen worden in het Programma van Eisen vermeld. Hiertoe behoren onder andere de functionele eisen en ruimtelijke eisen. Tevens zal er een globale planning opgesteld moeten worden waarin de stappen en het tijdsbestek van het specificatieproces aangeven worden.

Tijdens deze stap dient tevens een projectgroep samengesteld te worden die de mogelijkheden omtrent in- of uitbesteden gaat onderzoeken.

Het samenstellen van de projectgroep zal met toestemming van het afdelingshoofd geschieden. Mochten er meerdere afdelingen betrokken zijn dan zal er een overleg plaats moeten vinden tussen de verschillende hoofden. Een goede communicatie is essentieel om de projectfase optimaal te laten verlopen.

Minimum eisen

De minimum eisen waaraan een product of dienst dient te voldoen worden onderverdeeld en beschreven in:

• §

  Functionele specificaties

• §

  Technische specificaties

• §

  Onderhoudseisen

• §

  Logistieke eisen

• §

  Kosten

  • A.

    Functionele specificaties

In het geval van producten moet het gebruiksdoel, het toepassingsgebied en de gevraagde functies worden geformuleerd. Vooral op het gebied van technische producten is het belangrijk om functioneel te specificeren; vanwege de snelle ontwikkelingen is het verstandig de kennis van de leverancier te gebruiken.

In geval van diensten wordt omschreven wat de aard van de gevraagde dienstverlening is, dus een beschrijving van het eindresultaat dat door de leverancier wordt opgeleverd.

Wie?

Er dient duidelijk geformuleerd te worden wie verantwoordelijk is bij de realisatie van het traject.

Als besloten wordt voor inbesteden dan zal binnen de afdeling bekeken moeten worden wie de werkzaamheden het beste kan vervullen.

Bij uitbesteding zal eerst een keuze gemaakt moeten worden uit de verschillende varianten. Hieruit kan geconcludeerd worden wie de verantwoordelijkheid draagt. Voorbeelden zijn:

• 1)

  Bij de variant Regie ligt de verantwoordelijkheid geheel bij de opdrachtgever.

• 2)

  Bij Co-makership worden alle werkzaamheden op de verschillenden niveaus uitbesteed. Alleen de eindverantwoordelijkheid blijft in handen van de opdrachtgever.

Er dient binnen de afdeling, zowel bij inbesteden als uitbesteden, altijd een aanspreekpunt aanwezig te zijn die bekend is met het vakgebied. Die zal een controle en registratie moeten uitvoeren en de facturen die vanuit de afdeling en leverancier ontstaan controleren.

Bij de leverancier dient tevens een contactpersoon aanwezig te zijn zodat het contact optimaal kan verlopen.

In het Programma van Eisen moet duidelijk opgesteld worden wat de wensen en behoeften zijn omtrent een contactpersoon bij de externe organisatie. Tijdens de aanbestedingsprocedure kan het definitieve Programma van Eisen geformuleerd worden.

Wat?

Aan de hand van de opdrachtformulering kunnen de functionele werkzaamheden geformuleerd worden. Deze dienen gespecificeerd te worden zodat het geheel is afgebakend en miscommunicatie in het vervolgtraject vermeden wordt. De randvoorwaarden moeten opgesteld worden. Voor een product: wat zijn de specificaties van het product en voor een dienst: wat moet er gedaan of uitgevoerd worden?

Wanneer?

In het Programma van Eisen moet men een periode aangeven waar binnen de werkzaamheden verricht moeten worden. Dit kan een jaarlijks of periodiek terugkerende taak zijn, maar het kan ook eenmalig zijn.

Het tijdsbestek moet door de opdrachtgever zo duidelijk mogelijk aangegeven worden. Als de opdrachtgever zegt; “zo spoedig mogelijk”, dan kan de leverancier dit misschien anders opvatten. Een voorbeeld formulering is; “binnen twee weken na ondertekening van het contract”.

B.Technische specificaties

De technische eisen dienen gedetailleerd beschreven te worden (te gebruiken materialen, afmetingen, gewichten en gedetailleerde tekeningen) waaraan het product moet voldoen.

Betreft het een dienst dan moet worden omschreven welke (deel) activiteiten uitgevoerd dienen te worden, in welke frequentie en op welk tijdstip.

Waar?

De locatie voor uitvoering van de werkzaamheden moet geselecteerd worden. Als besloten wordt voor inbesteden of bij inhuren van personeel dient men binnen de organisatie een ruimte te zoeken. Bij uitbesteden zal in de meeste gevallen gekozen worden voor de locatie van de externe leverancier. Als bij uitbesteden de producten een snelle levertijd hebben of dat de leverancier altijd oproepbaar moet zijn zal dit bij de aanbestedingsprocedure vermeld moeten worden.

Waarmee?

In te zetten materialen om de werkzaamheden optimaal te verrichten zullen geselecteerd moeten worden. De afdeling zal de voorwaarden die verbonden zijn aan de materialen moeten opstellen. Hierbij moet men rekening houden met de ondeelbaarheid van materialen.

Als een keuze gemaakt is omtrent een uitbestedingsvariant dan wordt automatisch besloten wie verantwoordelijk is voor inkoop van materialen. Bij een aantal varianten zal men de inkoop tevens uitbesteden, onder andere bij maincontracting.

C.Onderhoudseisen

De eisen met betrekking tot onderhoud van goederen dienen bestudeerd te worden. Deze eisen zijn onder andere gericht op de tijdsduur die mag verstrijken tussen de melding van een storing en de komst van een monteur. Een voorbeeld omtrent de onderhoudseisen is de snelheid van een reparatie betreffende een computer in eigendom van de Gemeente Ridderkerk door de leverancier.

D.Logistieke eisen

Er dient beschreven te worden op welke wijze (eenmalig, wekelijks), wanneer (datum) de producten aangeleverd dienen te worden, wat de eenheid van de producten dient te zijn (stuks) etc.

Als het een dienst betreft is het belangrijk aan te geven hoe vaak de dienst verleend moet worden, wanneer het geleverd moet worden etc.

§Hoe?

De wijze van uitvoering van de werkzaamheden zal voor beide partijen bekend moeten zijn. Hierdoor ontstaan er geen onduidelijkheden omtrent het proces. De beste wijze om het proces helder te krijgen is het geheel duidelijk te formuleren in samenwerking met de leverancier.

Tevens dient beschreven te worden op welke wijze de producten vervoerd moeten worden. Per post, koerier, expediteur etc.

§Hoeveel?

Bij producten dient duidelijk de eenheid aangegeven te worden, zoals stuks, kilo’s. Bij een mantelcontract kan een schatting van het jaarverbruik gegeven worden. Bij een dienst wordt aangegeven hoe vaak de dienst verricht wordt.

§Leverdatum

De datum waarop de goederen aangeleverd worden ofwel de datum waarop de dienstverlening moet worden uitgevoerd.

§Bestelmethodiek

Als het Programma van Eisen de basis vormt voor een mantelcontract (raamovereenkomst), dan dient beschreven te worden op welke wijze de afroepen moeten plaatsvinden.

• 1)

  Welke formulieren worden gehanteerd;

• 2)

  Hoe vaak een opdracht tot levering wordt verschaft;

• 3)

  Wie gemachtigd is, binnen de organisatie om de levering af te roepen.

De eisen omtrent het retourneren van verpakkingen en het retour nemen van overtollige goederen dient tevens behandeld te worden.

§Afleveradres

Het adres waarop de goederen moeten worden afgeleverd of de diensten verricht. Dit is bijvoorbeeld Raadhuisplein 70 of Klaas Katerstraat 1.

§Verpakking

Waaraan de verpakking moet voldoen dient duidelijk beschreven te worden.

De eisen hieromtrent zijn onder andere:

• 1)

  Maximum gewicht en afmeting per collo;

• 2)

  Materiaal dat voor verpakking gebruikt moet worden;

• 3)

  Terugname materialen;

• 4)

  Vulmiddelen die niet gebruikt mogen worden.

De wijze waarop deze goederen getransporteerd worden dient men tevens te onderzoeken. Vervoer kan per post, koerier of distributiecentrum.

Kosten

De kosten van een mogelijke inbesteding of uitbesteding zullen beide in kaart gebracht moeten worden. Kosten gericht op personeel en materiaal, maar ook verborgen en onvoorziene kosten moeten ingecalculeerd worden.

De vaste en variabele kosten dienen in kaart gebracht te worden indien besloten wordt voor het in eigen beheer houden. Besluit men voor uitbesteden dan zullen alleen de variabele kosten onderzocht moeten worden.

Vaste kosten: kosten die niet veranderen ten gevolge van een verandering in de bedrijfsdrukte (zolang de bedrijfsdrukte binnen een bepaald gebied blijft). Bijvoorbeeld: machinekosten kopieerapparatuur.

Variabele kosten: kosten die veranderen ten gevolge van een verandering in de bedrijfsdrukte. Bijvoorbeeld: aantal gebruikte papieren bij kopiëren.

De kosten zijn onderdeel van het beslissingsproces omtrent het in eigen beheer houden of uitbesteden van een dienst/product.

Vaste kosten

De kosten die in kaart gebracht moeten worden zijn:

• §

  Personeelskosten

• §

  Lonen

Vervanging bij ziekte en verlof

Reiskostenvergoeding

Bedrijfskleding

Medische keuringen

Kleine attenties voor medewerkers

§Werkgeverslasten

Reservering voor vakantiegeld en -dagen alsmede sociale lasten en kosten

Opleidingskosten

• §

  Kosten ruimte

• §

  Berekening kosten m²

• §

  Energiekosten

• §

  Kosten apparatuur

• §

  Kosten aanschaf/huur machines

• §

  Afschrijvingskosten

• §

  Machinekosten

• §

  Materiaalkosten

• §

  Administratiekosten

• §

  Rechten

• §

  Eventuele kosten voor in te kopen rechten

Variabele kosten

Onder variabel worden kosten verstaan die niet geheel vooraf berekenend kunnen worden. Hiertoe behoort onder andere: personeelskosten van in te huren uitzendkrachten, papierverbruik etc.

Kengetallen

Kengetallen in gemeenten zijn bruikbaar voor het vergelijken van prestaties. Ze kunnen gebruikt worden voor interne sturing. Kengetallen aangaande huisvesting, facilitaire diensten en middelen, management, ICT en documentaire informatievoorziening worden jaarlijks onderzocht. De kengetallen worden uitgedrukt in euro per m²/BVO, inwoner en per FTE. Voorbeelden zijn:

• §

  energiekosten per m²,

• §

  risicobeheersing per m²,

• §

  schoonmaakkosten per m²,

• §

  restauratieve diensten per FTE,

• §

  telefoonkosten per FTE.

Bovendien worden de werkplekkosten in beeld gebracht. Zo kunnen de gegevens op verschillende manieren worden vergeleken en bekeken.

De kengetallen van de gemeente Ridderkerk zijn:

• §

  Huisvestingskosten per m² € 70,90

• §

  energiekosten per m² € 15,21

• §

  Onderhoudskosten per m² BVO€ 36,72

• §

  Kosten reproductie per inwoner € 1,85

Deze kengetallen kunnen gebruikt worden om een vergelijking op te stellen met andere gemeenten. De afdeling kan tevens zelf ook kengetallen formuleren om een goede vergelijking te maken.

2.1.3 Stap 2 Projectfase

Na afronding van het Programma van Eisen kan gestart worden met de projectfase. Tijdens deze fase wordt het programma van eisen getoetst aan verschillende offertes.

De projectgroep kan voorafgaand aan de keuze een aantal offertes aanvragen zodat duidelijk wordt welke wijze, namelijk inbesteden of uitbesteden het best toepasbaar is. Een duidelijke en overzichtelijke planning is hierbij gewenst om het geheel te structureren.

Als de projectgroep het geheel opgestart, bekeken en geëvalueerd heeft welke optie het best toepasbaar is, kan er na toestemming van het afdelingshoofd een voorstel ingediend worden bij het College van Burgemeester en Wethouders. In de bijlagen zijn de ‘beslissingsbevoegdheden’ vermeld van de afdelingshoofden, directeuren en het College van Burgemeester en Wethouders.

Als de projectfase gestart is, dient er tevens bekeken te worden of er reeds Service Level Agreements (SLA) opgesteld zijn. Een Service Level Agreement is een schriftelijke overeenkomst tussen een aanbieder en een afnemer van bepaalde diensten. In een SLA staan, naast de beschrijving van de te leveren diensten, ook de rechten en plichten van zowel de aanbieder als de afnemer ten aanzien van het overeengekomen kwaliteitsniveau (service level) van de te leveren diensten(services). Deze SLA’s zijn voornamelijk toepasbaar bij inbesteding.

2.1.4 Stap 3 Implementatiefase

Als het College van Burgemeester en Wethouders het geheel goedkeurt, kan het vervolgtraject ingesteld worden. Tijdens het gehele traject van de inkoopprocesstap “specificeren” zal de inkoopcoördinator de projectgroep adviseren. De projectgroep zal na afronding van het traject “specificeren” het project door inkoop op de markt laten zetten.

Als er een leverancier geselecteerd is en een raamovereenkomst afgesloten, wordt de verantwoordelijkheid terug geplaatst bij de betreffende afdeling op operationeel niveau.

Hoofdstuk 3 Communicatie

Om een gedegen keuze te kunnen maken tussen in- of uitbesteden dient het beleid op een juiste wijze toegepast te worden. Dit is mogelijk door de invulling van het schema en uitwerking van het programma van eisen. Zonder een goede communicatie kan dit niet gerealiseerd worden.

De communicatie omtrent dit beleid dient namelijk optimaal te zijn om het gewenste resultaat te bereiken. De managementstijl die toegepast wordt bij de Gemeente Ridderkerk wordt in dit hoofdstuk beschreven. Deze managementstijl kan vertaald worden naar strategisch, tactisch en operationeel niveau.

3.1 Managementstijl

• 1.

  Directeuren en afdelingshoofden zijn verantwoordelijk voor het scheppen en bewaken van de voorwaarden voor het in- en uitbestedingsbeleid en zijn verantwoordelijk voor de integrale afweging ten aanzien van de keuze omtrent in- of uitbesteden.

• 2.

  Leidinggevenden hebben een voorbeeldfunctie als het gaat om integriteit.

• 3.

  Een open communicatie bevordert correcte omgangsvormen. Hierdoor worden tevens medewerkers gemotiveerd om elkaar aan te spreken op verantwoordelijkheden.

3.2 Moraal organisatie

• 1.

  Het is van groot belang dat de burger vertrouwen heeft in het goed functioneren van de openbare dienst. Het vertrouwen kan behouden worden indien de professionaliteit, betrouwbaarheid, integriteit en zorgvuldigheid van de overheid, haar organen en ambtenaren boven iedere twijfel verheven is. Integriteit gaat over de (on)geschreven regels bij de overheid, ofwel de gedragscode die binnen de organisatie leeft.

• 2.

  Ridderkerk houdt zich bij de in- en uitbestedingsprocessen aan de beginselen van behoorlijk bestuur en normale goede omgangsvormen.

• 3.

  De discussienota integriteit van ambtenaren is van toepassing op dit in- en uitbestedingsbeleid.

3.3 Communicatie

Communicatie is essentieel om het in- en uitbestedingstraject goed te laten verlopen. Er dient regelmatig terugkoppeling te geschieden tussen de projectgroep en opdrachtgever(s). Hierdoor wordt een optimaal resultaat geboekt. Tevens dient men binnen de afdeling te bekijken wat de wensen en behoeften zijn van de medewerkers omtrent in- uitbesteden. Goed overleg is belangrijk om het implementatie proces te vergemakkelijken.

3.3.1 Management informatie

Door middel van het opstellen van een planning om de doelen van de afdeling te bepalen kan de richting aangegeven worden. De richting van de afdeling is belangrijk, want aan de hand hiervan kan bepaald worden of er onderdelen in eigen beheer worden gehouden of uitbesteed.

Management informatie is tevens belangrijk bij de terugkoppeling die verricht wordt richting de opdrachtgever(s) en het college van Bestuur.

3.3.2 Strategisch overleg

Er is een strategisch overleg in het management team (MT). Het MT is namelijkprimair verantwoordelijk voor het in- en uitbestedingsbeleid: vaststellen en bewaken van proces en structuur, nemen van strategische beslissingen en toestemming verlenen omtrent de keuze tussen inbesteden of uitbesteden. De beslissingsvraagstukken omtrent in- of uitbesteden verschilt per functie. De beslissingsbevoegdheden en tekenbevoegdheden zijn bijgevoegd in de bijlagen.

3.3.3 Tactisch overleg

Dit overleg vindt plaats tussen de afdelingshoofden van de betrokken afdelingen. Zij zullen regelmatig overleg dienen te hebben over de voortgang van het project. Tevens is het aan te raden om informatie in te winnen over een soortgelijk project bij een externe gemeente of een afdeling binnen de Gemeente Ridderkerk .

3.3.4 Operationeel overleg

Het operationeel overleg vindt plaats binnen de samengestelde projectgroep. Zij zullen het gehele traject doorlopen en regelmatig met elkaar terugkoppelen. Voorafgaand aan de start van het project heeft de opdrachtgever (afdelingshoofd) bepaald welke medewerkers deel moeten nemen aan de projectgroep. Voornamelijk zijn dit medewerkers van diverse afdelingen binnen de organisatie gericht op ondersteuning en uitvoering.

Terugkoppeling naar de medewerkers die in de toekomst met de werkzaamheden te maken krijgen is essentieel. Zij zullen namelijk de dienst of het product gaan beoordelen.

3.4 Inkoop

De inkoopcoördinator speelt een belangrijke rol in het traject van in- of uitbesteden.

De inkoopprocesstappen zijn:

• 1.

  Specificeren inkoopcoördinator adviseert

• 2.

  Selecteren inkoopcoördinator selecteert

• 3.

  Contracteren inkoopcoördinator contracteert

• 4.

  Bestellen eigen afdeling bestelt

• 5.

  Bewaken eigen afdeling bewaakt

• 6.

  Nazorg inkoopcoördinator evalueert contract

Bij de keuze omtrent in- en uitbesteden wordt de inkoopcoördinator reeds bij de eerste stap betrokken, namelijk specificeren.

Hoofdstuk 4 Personeel en vaardigheden

Een gedegen keuze tussen het in eigen beheer houden van een dienst of product of het uitbesteden hiervan kan alleen genomen worden aan de hand van het in- en uitbestedingsbeleid. Daarom dienen er diverse medewerkers aanwezig te zijn met verantwoordelijkheden aangaande in- en uitbesteden.

4.1 Rollen en profielen

De functies die bekend zijn met het in- en uitbestedingsbeleid zijn:

• §

  Projectleden

• §

  Projectleider

• §

  Opdrachtgever (afdelingshoofd)

  4.1.1 Projectleden

  Om een goede afweging te kunnen maken tussen het in eigen beheer houden of uitbesteden van een dienst of product dient er onderzoek te worden verricht door de projectgroep. De projectgroep bestaat uit medewerkers van diverse afdelingen. De afdeling waartoe de dienst/product behoort en ondersteunende afdelingen, zoals de financiële functie, personeel & organisatie en inkoopcoördinator. De projectgroep wordt gestuurd door een projectleider. Deze is verantwoordelijk voor alle gangbare zaken binnen de groep. De eindverantwoordelijkheid ligt bij de opdrachtgever.

  4.1.2 Projectleider

  De projectleider is verantwoordelijk voor het geven van sturing aan de projectgroep. Tevens dient hij zich zowel intern (projectgroep) als extern (opdrachtgever) te richten. Het is beslist niet noodzakelijk dat de projectleider inhoudelijk heel deskundig is. Het gevaar van een zeer deskundige projectleider is dat deze de neiging kan vertonen zich te veel in detail met de uitvoering bezig te houden. Hierdoor kunnen de hoofdzaken onvoldoende aandacht krijgen.

  4.1.3 Opdrachtgever

  Het afdelingshoofd waartoe de dienst/product behoort geeft toestemming tot onderzoek omtrent het inbesteden of uitbesteden. Het afdelingshoofd (opdrachtgever) stuurt de projectgroep aan en krijgt van hen regelmatig een terugkoppeling. Mochten er problemen ontstaan tijdens het project dan zal de opdrachtgever ingrijpen.

4.2 Vaardigheden

Om een project uit te voeren wordt door het management vaak een aparte projectorganisatie in het leven geroepen. Een projectgroep bestaat uit mensen die voor een project op basis van hun bekwaamheden, vakkennis en hun karakter bijeen zijn gebracht. Om een project goed te kunnen leiden en doorlopen hebben de projectleider en de –leden een aantal eigenschappen en verantwoordelijkheden nodig.

Een projectleider moet onder andere:

• §

  Het lef hebben zich als leider te gedragen;

• §

  Taakgericht kunnen werken;

• §

  Goede communicatieve vaardigheden bezitten;

• §

  Enthousiast andere kunnen motiveren;

• §

  Kunnen omgaan met conflicten;

• §

  Hoofd- en bijzaken van elkaar kunnen onderscheiden;

• §

  Sturing geven aan de projectgroep;

• §

  Controle houden over de planning;

• §

  Vooruit kunnen denken;

• §

  Kunnen onderhandelen;

• §

  Kunnen omgaan met onzekerheden;

• §

  Kunnen organiseren en delegeren.

De projectleden zullen moeten beschikken over de volgende vaardigheden:

• §

  Gezamenlijk een taakverdeling en planning kunnen opstellen;

• §

  Stimulatie van het groepsklimaat om creativiteit te stimuleren;

• §

  Groepsleden de ruimte geven voor eigen initiatieven;

• §

  Effectief discussiëren

• §

  Oplossen meningsverschillen en conflicten binnen de groep;

• §

  Gezamenlijke beslissingen nemen;

• §

  Kritiek geven en ontvangen.

De opdrachtgever is degene die het project heeft doen opstarten. De verantwoordelijkheden van de opdrachtgever zijn:

• §

  Nemen van beslissingen;

• §

  Onduidelijke situaties voorkomen;

• §

  Zorgen voor voldoende autorisatie voor uitvoering van het project;

• §

  Scheppen voldoende draagvlak binnen de organisatie;

• §

  Meedenken met de projectgroep;

• §

  Bewaken van de voortgang;

• §

  Beschikbaar stellen en bewaken van het budget;

• §

  Bewaken kwaliteit.

Invulschema in- of uitbesteden Printversie

Producten

Mens

Toelichting

Kruis aan welke kolom van toepassing is. In de kolom Totaal Score, de waarde van de aangekruiste kolom plaatsvinden.

(5= sterk van toepassing, 4= van toepassing, 3= neutraal, 2= niet van toepassing, 1= helemaal niet

van toepassing)

Middelen

Machines

Methodiek

Keuze profiel

Er kan een aantal strategieën geformuleerd worden voor de afdeling op grond van de eindscore in de kolom ‘Totaal score’ van het Keuze Profiel op bovenstaande profielen. De te volgen strategie ten aanzien van het zelf doen dan wel uitbesteden van een activiteit wordt hieronder weergegeven. De toelichting op deze strategieën wordt onder de tabel weergegeven.

Inbesteden

De score van het gemiddelde tussen 1-2 geeft aan dat uitbesteding van de activiteiten voor de afdeling niet aan te bevelen is. Dit houdt in dat de activiteiten vanwege de overwegingen die geconcludeerd zijn uit de onderdelen mens, middelen, machines en methodiek beter in eigen beheer gehouden kunnen worden.

Indifferent

Als uit de invulschema een score met een gemiddelde tussen 2-3 uitwijst geeft aan dat uitbesteding dan wel het zelf uitvoeren van de activiteiten voor de afdeling niet veel verschil uitmaakt. Dit betekent dat beide mogelijkheden toepasbaar zijn voor de afdeling en dat de mogelijkheid met de meest aansluitende doelstelling gehanteerd kan worden.

Samenwerking/partnerships

Het aangaan van partnerships en/of samenwerkingsverbanden is aan te raden als de gemiddelde score tussen 3-4 ligt. Nadat een grondige afweging is uitgevoerd naar de voor- en nadelen is partiële uitbesteding van activiteiten de meest gangbare. Het is relevant vast te stellen welke mate van afhankelijkheid omtrent toeleveranciers en mate van verlies acceptabel is.

Uitbesteden

De score van het gemiddelde tussen 4-5 geeft aan dat uitbesteding van de activiteiten voor uw afdeling aan te raden is. Dit houdt in dat de activiteiten vanwege de overwegingen die geconcludeerd zijn uit de onderdelen mens, middelen, machines en methodiek beter door derden uitgevoerd kunnen worden.

Checklist

Programma van Eisen voor producten

• §

  Wat zijn de specificaties van het product? Het eindresultaat of gebruiksdoel/toepassingsgebied/functie.

• §

  Welke hoeveelheid is gewenst ? (inclusief de eenheid) Voor mantelcontracten kan een schatting van het jaarverbruik worden gegeven.

• §

  Wat is de maximale meer- of minderlevering die is toegestaan?

• §

  Waar moeten de producten afgeleverd worden? (openingstijden, ruimte voor vrachtwagens)

• §

  Op welke wijze moeten de producten worden vervoerd? (post, koerier, expediteur)

• §

  Aan welke eisen moet een verpakking voldoen? (maximumgewicht, afmetingen, materialen, gebruik vulmiddelen etc.)

• §

  Welke eisen worden aan de logistiek gesteld? (bestelmethodiek, leverdatum, afleveradres)

• §

  Is het mogelijk om producten aan het einde van de levenscyclus te retourneren aan de leverancier vanuit milieutechnische overweging?

• §

  Welke eisen zijn belangrijk bij het onderhoud? (de snelheid van reparatie van een product behorende tot de Gemeente Ridderkerk door een leverancier)

• §

  Wat zijn de afspraken omtrent proefproducten? (bijvoorbeeld bij drukwerken)

Programma van Eisen voor diensten

• §

  Wanneer moet de dienst worden verricht?

• §

  Wat moet gedaan/uitgevoerd worden? (eindresultaat)

• §

  Met welke frequentie en op welk tijdstippen kan worden gewerkt?

• §

  Waar moet de dienst worden verricht?

• §

  Wie zal een akkoord geven op de geleverde dienstverlening?

• §

  Welke eisen worden gesteld aan vakdiploma’s, opleiding en/of ervaring?

Aandachtspunten voor zowel producten als diensten

• §

  Hoe is de opbouw van de prijs, opgesplitst in een aantal componenten?

• §

  Welke eisen worden geformuleerd omtrent ISO-certificering, CE-keurmerk, hygiëne etc.?

• §

  Hoe worden de kwaliteitseisen vastgesteld? (normen, toleranties, procedures en verantwoordelijkheden bij afwijkingen)

• §

  Afspraken omtrent controle op het geleverde zowel bij een product als dienst.

• §

  Welke eisen worden gesteld aan opleiding en documentatie? (bij complexe machines of (automatiserings-)systemen, denk aan taal, medium(boek, cd-rom, training) en type documentatie)

• §

  Op welke wijze moet een factuur worden ingediend? (vorm en inhoud, tariefcodes, frequentie, contactpersoon etc.) Dit kan tevens in het contract of inkoopvoorwaarden vermeld worden.

• §

  Welke inhoudelijke eisen (welke vorm en frequentie) worden gesteld aan de door de leverancier op te leveren managementsrapportages? (omzet, aantallen en productgroepen)

• §

  Hoe wordt omgegaan met eigendomsrecht, licenties, geheimhouding, aansprakelijkheid en diverse verzekeringen?

• §

  Welke eisen worden aan de leverancier gesteld op het gebied van milieu en Arbo? (productieproces leverancier, toepassing regelgeving eindproduct, omgang met milieugevaarlijke stoffen, verwijderen van chemisch afval etc.)